Posts Tagged ‘Recursos Humanos’

El Modelo de Relaciones Laborales va a cambiar ¿te adaptaras?

¿Cuándo empezó la crisis?. Algunos dicen que en el 2007 y otros que en el 2008. Cuando todo empezó se dijo que esto iba a durar un par de años. Algunos eruditos economistas hablaron de 5 años como ciclo natural de otras crisis. Algunos políticos predijeron que en el 2011 ya se iba a ver crecimiento económico, pero luego recularon para decirnos que este año 2012 iba a ser el peor de todos, para luego repuntar. Ahora que acaba el año nos asaltan de nuevo diciendo que el 2013 va a ser catastrófico, como puedes ver en la Noticia sobre desempleo en 2013 ¿Qué será lo siguiente?. Los programas de Tarot se están perdiendo mucho futurólogo metido a experto.

En cuanto al empleo, recuerdo como muchas noticias y políticos hablaban de que no era posible llegar a 4 millones de parados. Cuando ya llevamos 5 millones de parados, algunos estudios hablan de que llegaremos a 6 millones. Actualmente el nivel de desempleo es del 25 %, es decir similar a lo que mencionamos como una economía en suspensión de pagos: Grecia.

Además se da la circunstancia de que desde muchos medios se está fomentando el “efecto huida”. Tantos políticos, como medios de comunicación, y algunas asociaciones, instan a nuestros jóvenes a salir fuera de España. Mi opinión al respecto, que refleje en mi post de hace un año titulado Huir del desastre (el mero Pancho)¸ es que estamos descapitalizando el talento. Invitar a salir a las personas significa que muchos de ellos no volverán. Ya me gustaría ver a todos esos que dicen que tienen que si eres joven debes irte teniendo quetomar la decisión de dejar tu entorno, tu familia, tu pareja, tus amistades y todo aquello que conoces y amas, para poder trabajar. Qué fácil es hablar cuando uno no se encuentra en esa circunstancia.

Pero ¿Qué puedes hacer si estas en paro?. Esta situación es de las más agobiantes y estresantes que uno puede vivir en su vida. Lamentablemente últimamente trato con muchas personas que se encuentran en desempleo, y se sienten tan indefensos y vulnerables que las emociones están a flor de piel. Considero que las relaciones laboralesestán cambiando y van a cambiar, ya que el modelo actual es insostenible. Pero ¿a que modelo nos encaminamos?. A continuación expongo algunas de las situaciones que están pasando o que tenderán a pasar en breve:

  • La contratación se hará por proyectos. La idea de que alguien va a pasar toda su vida laboral en una misma empresa es ahora mismo un sueño del pasado. Se ha demostrado que las compañías no tienen ningún reparo en “ajustar” sus plantillas en función de sus resultados y circunstancias, y además los gobiernos son cada vez más partidarios de flexibilizar la contratación. Entonces ¿Cómo afrontaremos nuestro futuro laboral?. Cada vez estoy más seguro que se contratara a personas por proyectos en cada compañía o unión de compañías. Estos proyectos tendrán un principio y un fin, y entonces las personas deben
    pensar en irse a otro proyecto.
  • Los Directivos se convertirán en Consultores En el caso de los directivos, cada vez se impondrá más elInterim Management. Para los que me acusan de usar términos ingleses, decir que esto es trabajar para un proyecto determinado, para solucionar una circunstancia especifica de la compañía, y donde se necesitan soluciones de valor a corto plazo. El “Directivo interino” aportara sus conocimientos y experiencia para poder aportar soluciones de gestión en casos de necesidad. Este modelo esta funcionando muy bien en la pyme, que es la gran mayoría de empresas de nuestro pais. El Directivo en paro debe reflexionar sobre su futuro, tal y como dije en mi anterior post Eres Director o Gerente: A la calle. ¿Y ahora que hago?.También he de destacar las uniones de personas con edad superior a los 45 años, que el mercado laboral ha querido cargarse, como anticipe en mi post Jubilados a los 45 años, lo cual considero un gran error por estar en su mejor momento por experiencia, conocimientos y madurez. Son varias las asociaciones de ex
    Directivos o expertos con muchos años de experiencia en su “mochila” que pretender aportar valor a las compañías ofreciendo conocimientos y experiencia.

 

  • Crecerá el número de trabajadores autónomos. ¿Por qué trabajar para una empresa cuando puedes hacerlo para varias?. ¿Por qué no repartir el tiempo laboral en diversos proyectos para así diversificar tu riesgo económico?. Son cada vez más personas las que optan por el autoempleo para dar servicio a uno (autónomo dependiente) o varios clientes. Las empresas ganan flexibilidad y optimizan su coste social, sobre todo en materia de indemnizaciones, y los trabajadores pueden optar por organizar su tiempo y sus prioridades de cara al servicio al cliente. Si a estos sumamos que cada vez vamos a trabajar más desde cualquier sitio, sin tener que ir a la oficina, en lo que estamos llamando Movilidad, nos vamos a encontrar con trabajadores que dan servicio a varios proyectos. Para esto tendrá que haber un cambio de mentalidad y las personas tendrán que reforzar su Marca Personal.
    Ahora todo el mundo tendrá que venderse a si mismo y a lo que puede aportar. Tenemos que ser, si no lo somos ya, “Vendedores de nuestro producto” que somos nosotros mismos. En un programa de televisión
    conocido un tal Risto Mejide ( @ristomejide ) ya lo dijo, y todos lo tomamos a chufla. Pues ya ha llegado. Y o te adaptas o estas fuera.
  • Cambiará el concepto de jornada laboral. Lo de trabajar 8 horas diarias será para unos pocos. Ahora la jornada será flexible. Podremos trabajar desde cualquier lugar y en cualquier franja horario. El mercado global nos obligara a trabajar en diferentes zonas horarios con diferentes sitios del mundo. Hace poco he estado en dos casas rurales en diferentes sitios de España que coincidían en que “solo” trabajaban de Viernes a Domingo, eso sí ofrecían servicios de valor para el cliente, como son spas naturales, comidas regionales, actividades por la zona….. Concentran su trabajo en tres días a la semana, eso sí de manera intensiva. Hace tiempo también conoci a un taxista en Ibiza que trabajaba de Mayo a Octubre, que era la época de mayor trabajo. Con lo que ganaba le daba para todo el año como un sueldo de una persona de clase media. Estaba adaptado a eso y lo tomaba como algo natural.

 

  • Se contratara a las personas que añadan Valor. Decía Peter Drucker que todo aquello que se puede medir se puede mejorar. En un mercado competitivo aquellas personas que no aporten Rentabilidad y Productividad se quedaran obsoletas en el mercado de trabajo. Cualquiera que sea tu función, tu responsabilidad y tus tareas debes tratar de ser Excelente. La aportación del valor a los proyectos es condición imprescindible para poder tener futuro en el mercado laboral.
  • Y por supuesto los Emprendedores. Lo más interesante de esta Crisis (si todos entendemos esta palabra no la disfracemos) es que está sacando a Emprendedores que no sabían que lo eran. La necesidad agudiza el ingenio. Cada vez mas peronas se “lanzan a la piscina” obligados por las circunstanciasalgunos y animados por ellas otros. Llego el momento de hacerlo. En Pon en marcha tu Idea YA apostaba a que el momento es AHORA. He escrito mucho sobre emprendedores, hasta el punto de crear una Categoria para Emprendedores en exclusiva para este apartado. Mis experiencias como miembro del  jurado del Premio Joven Iniciativa Emprendedora me obligan a estar rodeado de personas inquietas que quieren lanzar suproyecto. Y os confieso que eso me da vida. Indudablemente, que al igual que los apagones de las grandes ciudades tuvieron como consecuencias el aumento de nacimientos, esta crisis traerá consigo una generación de nuevas empresas que “refrescaran” el panorama empresarial y laboral con
    personas con nuevas y distintas ideas.

Ángel Largo  http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1142

El talento directivo, ¿podemos desarrollarlo?

 

El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artículos de toda índole y me gustaría en las siguiente líneas aportar algunas ideas que espero ayuden al lector a reflexionar sobre el mismo.

 

La semana pasada hablaba con un buen amigo que me relató la situación de un colega que acababa de abandonar su compañía porque no aguantaba a su jefe, la gota que colmó el vaso fue una crítica a voz en grito delante de varios compañeros de trabajo, es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Más de un millón de ocupados busca cambiar de empleo, así se desprende de un informe elaborado por la Asociación AGETT y CEPREDE.

Sin duda, también, todos conocemos a algún “practicante” de lo que Lofti El-Ghandouri define como el ‘despido interior’, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignación laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda tan negativo es para el individuo como para la organización que lo soporta.

La actual situación de crisis ha elevado al 18,5 % de la población activa la cifra de desempleados. Aún así, todos los días escuchamos que nos hace falta talento, las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atención ahora está en otras focos, en otros frentes pero ¿dónde encontraremos el músculo necesario que nos permitirá afrontar el medio y largo plazo?.

 

1. Qué es el talento
Según la Real Academia Española de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

 

En una definición más operativa, Blasco y Prieto, lo definen como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.

Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.

 

En cada situación económica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis económicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociación para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologías se han buscado técnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informático, relacional, estratégico, innovador o ejecutivo.

 

2. Talento y competencias
Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el éxito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la propia estrategia. Y es en la ejecución de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y líderes de la compañía juegan un papel clave. Los mejores líderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias.

El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de características personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prácticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinación de diferentes tipos de competencias.

3. Talento y empresa
Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras? Tom Watson de IBM lo veía así:“Ustedes pueden retirar casi todo lo que se les antoje de IBM. Pueden llevarse nuestra tecnología, nuestras fábricas o nuestros laboratorios. Pueden quitarnos todas nuestras instalaciones, pero si nos dejan al personal, esta empresa se recreará de la noche a la mañana”.

En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito, gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios Fortune, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.

 

El problema para el Talento en este punto, como en otros temas de la gestión de las personas en la empresa, es mitificarlo y establecer juicios de valor previos, así sostendremos que la gestión del talento no es aplicable en la función pública o en la PYME por entender que sólo las grandes compañías multinacionales con equipos expertos en Recursos Humanos pueden abordarlo, evitando asumir que las buenas prácticas de gestión son aplicables a la organización de cualquier organización.

En general, las empresas tienen una buena metodología para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este ámbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como los citados al comienzo de este artículo no son aisladas, las estadísticas nos dicen que el 67 % de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe.

Liderar bien los factores que facilitan la retención del talento es vital para el desarrollo de la organización. El estilo de dirección, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de selección y fidelización de empleados, la organización del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribución son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivación de los profesionales.

Según un reciente estudio del Centro de Estudios Financieros un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difícil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas.

Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestión nuclear en todo gestor de personas o emprendedor será mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sería focalizar su misión, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino que el verdadero trabajo, debería ser buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirle adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo, y motivarlos, sin duda el buen desempeño de su capital humano garantizarían la vida y el éxito de la compañía a largo plazo.

¿Por qué muchos directivos no lo hacen así? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseñado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos más seguros.

4. Formación y desarrollo del Talento
Pero, ¿podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genéticos o innatos en las personas, pero diversos estudios, como los de Baker o Gagne, avalan el peso específico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.

En el desarrollo del talento, por tanto, la formación estructurada y el entrenamiento desempeñan un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeño, la eficiencia y eficacia de la función directiva.

En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formación, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovación y la visión a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el “know how” de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad.

En este sentido desde la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante venimos trabajando en programas desarrollados con Comités de Expertos Empresariales para el desarrollo de las competencias técnicas y genéricas necesarias para el desarrollo del talento ejecutivo y directivo.

En una crisis que afecta a múltiples aspectos (liquidez, carestía de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiación, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la dirección) y colectivo (del conjunto de la organización) trabajando en la misma dirección.

José Antonio Carrión López   http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=850

¿Hay empresas para toda la vida?

La lealtad de los empleados hacia las empresas cambia, pero algunas organizaciones como Nestlé, Siemens, Bayer o REE tienen plantillas con una antigüedad superior a los diez años. La formación, la comunicación, la movilidad horizontal e internacional y los planes específicos de promoción profesional son algunos de sus secretos para combatir la rutina laboral y mantener esta fidelidad.
Juan Pedro Herrera es director de recursos humanos de Lilly. Accedió a la compañía hace más de tres décadas. “Estaba estudiando el antiguo COU y compatibilizaba los estudios con el trabajo. Durante estos años he tenido la suerte de estudiar Derecho, Ciencias Políticas y hasta un máster”, explica Herrera, quien también recuerda que el antiguo presidente de la organización, Javier Ellena, actual vicepresidente europeo en la compañía, llevaba más de 32 años trabajando para la organización –19 como director general y ocho como presidente–. Otro ejemplo de esta progresión es el de José García Moreno. El director de recursos humanos de Red Eléctrica de España (REE) accedió a la organización en 1985 como técnico, y desde hace seis años asume la máxima responsabilidad sobre la gestión de personas.
Ahora que pocos empleos son ya para toda la vida y se cuestiona cada vez más el compromiso y la lealtad de los profesionales, algunas organizaciones continúan fomentando el desarrollo de sus trabajadores, creen en su talento interno y hacen todo lo posible para garantizar su permanencia. Francesc León, director de recursos humanos de Bayer Hispania, asegura que “una plantilla consolidada se ve reflejada en el negocio, en la forma de presentarse a los clientes, proveedores y socios en general. Por eso hemos apostado, y lo seguiremos haciendo, por la consolidación, lo que no significa olvidarnos del talento nuevo”. La plantilla de Bayer Hispania tiene una antigüedad media de 14 años.
¿Cuál es el secreto para esta lealtad? Herrera afirma que lo más difícil es gestionar la rutina. La movilidad horizontal y la formación son algunas de las recetas para combatirla. Así,Lilly y REE destinan el 5% y el 7% de la masa salarial, respectivamente, a la formación de sus profesionales; en ambas la antigüedad media de sus empleados supera los diez años, y el índice de rotación –relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo– está por debajo del 3%, que es el que se considera sano para no provocar el estancamiento y envejecimiento de la plantilla. Si ese porcentaje es muy elevado se produce el efecto contrario, es decir, hay demasiada fluidez de profesionales, una falta de estabilidad que perjudica a la organización.
 Según García Moreno, la formación es fundamental para garantizar que los profesionales estén siempre a la última. “Además, cada año incorporamos una media de 16 becarios, personas con ganas de aprender que suponen savia nueva para el negocio. El mayor peligro es que después de varios años se puede llegar a perder la perspectiva y no valorar en lo que vale una estabilidad laboral”. Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens, habla del aletargamiento organizacional como uno de los inconvenientes: “Nosotros lo suplimos con la gestión de personas. Nuestro consejero delegado dedica más del 50% de su tiempo a escuchar a los empleados. Esta iniciativa ha dado lugar a los Desayunos con la Comisión Directiva: cada mes todos sus miembros tienen una charla distendida con toda la plantilla”.
Pensar que el trabajo de por vida es un derecho adquirido y que eso relaje la actividad es, según Luis Miguel García, director de recursos humanos de Nestlé España, una de las desventajas pero, “en los últimos años, con un entorno tan exigente, las herramientas de valoración, fijación de objetivos y las de desarrollo personal permiten huir de este inconveniente”.
 
El precio de la fidelidad 
Disponer de buenas condiciones de trabajo y de un buen clima laboral forma parte de la estrategia para fidelizar
a la plantilla. Blanca Gómez, directora de recursos humanos de Coca-Cola, destaca que es clave “ofrecer
la posibilidad de trabajar en proyectos atractivos que permitan al profesional seguir creciendo. Tener una
plantilla consolidada podría implicar un número de oportunidades para los empleados más jóvenes.
Sin embargo esto se compensa con movimientos internacionales y a otras compañías del sistema”.
En Siemens cuentan con herramientas para captar ese deseo de movilidad. “El Currículo vitae
internacional es un buscador internacional de ofertas, que contempla encuentros los miembros de
Executive Comitte, integrado por los Ceo de los distintos países de los clusters (regiones), para tratar
estas inquietudes laborales”, afirma Soria.
Javier Sánchez, responsable de desarrollo y formación de Vodafone, asegura que los trabajadores que han vivido la empresa durante algunos años requieren un mayor esfuerzo por parte de recursos humanos y de sus mandos que los recién llegados: “Para ellos la consecución de hitos, la ampliación de beneficios sociales y, sobre todo, la puesta en marcha de un plan de carrera individualizado y de acuerdo a sus fortalezas es fundamental. El fomento del talento requiere de entusiasmo en una doble dirección”. Las políticas de estas organizaciones van destinadas a mantener la ilusión, sobre todo las que tienen que ver con los beneficios sociales y la retribución. García destaca una remuneración competitiva con el mercado y su plan de pensiones: “Nestlé aporta tres euros por cada euro que invierte el empleado”. En Merck, Laura González-Molero, presidenta y consejera delegada de la organización, explica que “disponen de un sistema de retribución o incentivos ligados a la evolución de la compañía, long term incentive plan, a dos o tres años en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio”. En Vodafone no retribuyen por la antigüedad, “preferimos utilizar otras formas de retribución relacionadas con la contribución de los empleados”, afirma Sánchez.
Ser competitivos para evitar la fuga no deseada de talento es también el objetivo de los planes de compensación de Bayer. León dice que “una política de retribución competitiva para todos los grupos de los trabajadores y la participación regular de estos en el éxito de la empresa constituyen elementos esenciales de nuestra política de personal y de remuneración. Asimismo, a través de distintos programas, nuestros empleados tienen la oportunidad de adquirir participaciones empresariales en condiciones ventajosas, ser partícipes del negocio y de su éxito económico”.
Un sistema similar de vinculación es el que tiene Leroy Merlin. Aunque la antigüedad media que maneja es de cinco años –desde 2005 se han incorporado 3.000 personas y en los dos últimos años se han abierto cuatro tiendas–, Rodrigo de Salas, director de comunicación de la firma, asegura que cuentan con empleados que no llegan a los 40 años y que llevan más de la mitad de su vida en la organización. Todos los trabajadores de tienda reciben un porcentaje trimestral según la evolución de la cifra de venta. Además, existe una prima semestral en función del resultado operacional. Ambas se pueden recibir en dinero o en acciones. “El 95% de la plantilla posee algún tipo de participación. Con este sistema conseguimos una vinculación profesional y patrimonial”, afirma De Salas. En Siemens cuentan con el Programa Share Matching: Los empleados pueden adquirir acciones y al cabo de tres años se les recompensa con una de cada tres que han comprado.
 
Trabajar como en casa 
Otro de los alicientes que no dejan escapar los responsables de estas organizaciones son los planes de flexibilidad y conciliación. Siemens ha implantado el programa Agiliza, cuyo objetivo es reducir la burocracia y hacer el trabajo más fácil y eficiente; y ha desarrollado la Oficina Flexible (Siemens Office), que permite la utilización de los espacios de trabajo teniendo en cuenta la actividad que se desarrolle. Y, en REE, ofrecen flexiblidad en el horario de entrada y de salida. “También puede acumular una bolsa de 32 horas anuales, por exceso de trabajo, y disfrutar de ellas en días libres o medios días”, explica García Moreno.
http://www.psicologosorganizacionales.net/2012/12/hay-empresas-para-toda-la-vida.html

Pautas para conseguir una correcta adaptación de los nuevos empleados a la compañía

Muchas empresas carecen de prácticas de adaptación formales y correctamente estructuradas para los empleados de reciente contratación, asumiendo que estos se adaptarán rápidamente y comenzarán a producir de inmediato, sin ayuda ni directrices suficientes, según señala Lee Hecht Harrison, consultora del Grupo Adecco especializada en recolocación y gestión del talento.

onboarding-new-employee

Este modo de actuación, llevada a cabo por algunas compañías y sus directivos, genera dificultades en los nuevos empleados para desarrollar visión empresarial, credibilidad y confianza en un entorno para desconocido para los nuevos empleados.

Cuando se incorporan nuevos empleados a la compañía es necesario adoptar un método estratégico centrado en acelerar el desarrollo y la integración, para poder asegurar que los recién llegados estén equipados, comprometidos y sean capaces de contribuir rápidamente a los objetivos de la compañía, aconsejan desde Lee Hecht Harrison.

La ayuda en la adaptación juega un papel principal para que los nuevos empleados se integren con éxito y le añadan valor a la empresa. Minimizar la rotación, maximizar el rendimiento y la productividad son las bases principales a la hora de llevar a cabo una buena estrategia de gestión de talentos que logre alcanzar los objetivos en el menor espacio de tiempo posible.

Bajo esta premisa, las compañías y los directivos pueden emplear diferentes tácticas para infundir a los nuevos empleados la confianza y la destreza suficientes con las que adaptarse a su nuevo puesto.

En el trabajo el tiempo es oro

13437560598mUXel

Está ampliamente aceptado que los nuevos empleados necesitan un tiempo estimado de 90 días para probarse a sí mismos. Si la adaptación en este periodo se limita a una orientación sobre la intranet de la compañía y las prácticas de RRHH, los nuevos empleados no estarán totalmente preparados para navegar de forma eficaz por las redes internas, construir relaciones y cumplir con los objetivos fijados.

Una adaptación adecuada incluye establecer objetivos de rendimiento, presentar a los nuevos empleados al personal importante para construir redes internas de colaboración, ofrecer oportunidades de aprendizaje y un proceso de “enculturación” que les ayude a asimilar las prácticas y valores de la compañía.

Durante el proceso de adaptación es importante centrarse en dos áreas clave: las competencias de transición y la integración cultural. Para tener éxito, los nuevos empleados tienen que comprender de qué forma sus habilidades contribuyen al éxito de la organización y además definir con su jefe una posición clara en cuanto a roles, responsabilidades, expectativas y prioridades.

Sin embargo, incluso las habilidades más sofisticadas no serán capaces de trascender una falta de “integración” en la organización. Los nuevos empleados necesitan saber cómo establecer y construir relaciones fuertes dentro del contexto de la cultura de la compañía.

Competencias de transición

Cuando se incorpora un nuevo empleado a la organización es importante tener un plan que contemple prácticas de adaptación individualizadas y dirigidas, diseñadas para generar confianza y destreza en cada nueva incorporación. El desempeño de acciones antes, durante y después de la contratación acelera la curva de aprendizaje y propicia el proceso de integración.

  • Es bueno empezar en el proceso mismo de contratación compartiendo información sobre el rol, las expectativas y la cultura de la compañía, lo que hará que el candidato valore mejor si podrá integrarse bien. Ofrecer información sobre la compañía –como su historia, resultados, misión, visión, valores, productos, servicios y expectativas- al nuevo empleado tras aceptar la oferta de trabajo será el siguiente paso.
  • Es importante establecer cuáles son nuestros objetivos. Asegurarse de que las expectativas quedan claras y establecer metas a 30, 60 y 90 días, y también para 12 meses. Estos objetivos se deben elaborar como un esfuerzo de colaboración con el nuevo empleado y su jefe para asegurar su adecuación con el rol, las responsabilidades, las prioridades y los plazos. Incluir al nuevo empleado en el plan de oportunidades para participar de las primeras ganancias hará que aumente la credibilidad del nuevo empleado. También es importante incluirlo en las revisiones regulares del plan para valorar y evaluar los progresos, ofrecer feedback e identificar las oportunidades de formación.
  • Realizar conexiones presentando al recién llegado a las personas necesarias, los directivos y los compañeros, para asegurar que sea capaz de construir la red interna necesaria para integrarse adecuadamente en la organización y poder conseguir los objetivos marcados. Asignar un mentor que facilite las presentaciones y le ayude a elaborar una línea de tiempo con puntos de referencia es otra forma efectiva de ayudar al nuevo empleado.Onboarding
  • Crear un plan de desarrollo. El nuevo trabajador también debe asumir cierta responsabilidad en el proceso de adaptación, por ello, debe trabajar con su superior para elaborar un plan formal de desarrollo que incluya el aprendizaje autodirigido, además del mentoring, el coaching y los conocimientos inter-funcionales compartidos.

 

Asegurar la integración cultural

La integración es tan importante como las habilidades cuando se trata del éxito a largo plazo de un nuevo empleado. Cuando se produce una incorporación, ésta necesita generar credibilidad además de ganarse la confianza de sus compañeros. Se trata de un aspecto fundamental de la adaptación que, en ocasiones, se pasa por alto.

Algunas de las acciones clave que el responsable de contratación puede compartir con un nuevo empleado para ayudarle a integrarse en la organización son la consecución de ganancias rápidas, invertir en la administración de las impresiones, inculcarle el respeto de la cultura existente dentro de la organización o fomentar su participación:

  • Conseguir ganancias rápidas. Será importante estimular al nuevo empleado para que identifique oportunidades con efecto inmediato que ayuden a conseguir los objetivos a corto plazo. Además, deberá alentar en contra de las actuaciones en solitario, reforzando la necesidad de que el nuevo empleado esté de acuerdo con su jefe sobre lo más importante y donde debe centrar su atención. Es importante demostrar respeto por las prácticas existentes, por lo que es recomendable aconsejar al recién llegado sobre cómo plantear las recomendaciones de cambio de forma que sirvan para mejorar los puntos fuertes en lugar de señalar los puntos débiles.
  • Invertir en la administración de las impresiones, recomendando encarecidamente al nuevo empleado que programe rápidamente las reuniones de presentación con las partes interesadas, aconsejando que emplee tiempo en conocer los roles, prioridades, objetivos comunes y las expectativas de las personas interesadas. Estas primeras impresiones y compromisos para permanecer conectados son indispensables para establecer relaciones productivas y colaborativas.
  • El respeto de la cultura existente es otro de los aspectos básicos que se deben decir al nuevo empleado. Las cosas se harán de forma diferente en la nueva compañía y por ello es bueno recomendarle que escuche, que haga preguntas para conocer los procesos de toma de decisiones, de comunicación o de manejo de conflictos.

ejecutivos1 (1)

  • Solicitar feedback y coaching. O lo que es lo mismo, fomentar la participación activa del empleado en el proceso de selección. Un nuevo empleado tiene que asumir responsabilidades en el éxito de su carrera profesional, y debe permanecer en contacto con su jefe de forma regular para revisar y compartir los progresos, los objetivos conseguidos, los desafíos, sus ideas y lo que ha aprendido, de modo que habrá que fomentar su participación activa en el proceso de adaptación proporcionando coaching acerca de cómo solicitar feedback sobre rendimiento de forma eficaz.

RRHHpress

Una nueva dimensión de las Relaciones Laborales: prepararse hacia el futuro

La situación de incertidumbre que viven todas las empresas y su entorno social laboral, exige una toma de posición hacia  el futuro, algo más que un proyecto al uso, algo más que palabras balsámicas por parte de algunos agentes sociales. Exige tomar una posición, que sea a su vez, una forma de lanzamiento y de confianza de nuestras capacidades  y objetivos de acuerdo al nuevo marco laboral.  Un programa que no sea planificar  o mejorar la calidad profesional para el día de hoy o de mañana, sino que sea una sólida base de preparación, adecuación y lanzamiento hacia el futuro.

worldbusiness_02

Esta debe  ser la  nueva dimensión de RRHH para enfrentarnos  a la nueva situación laboral y que las empresas  están soportando. Somos  conscientes y estamos convencidos, que esta nueva dimensión exige nuevas e imaginativas  medidas, así como la  motivación y colaboración entusiasta  de todos los que componen la empresa.

Compartiendo ese criterio los responsables de RRHH deben de tratar de  afanarse  en estudiar el cómo superar los problemas  y como llegar a las  soluciones,  que garanticen mejor el futuro, sabiendo que sólo la rentabilidad y la eficacia son  las herramientas para obtenerlo.   Este afán debe concretarse en un ACUERDO MARCO laboral interno en la que todos sus apartados tengan  tan solo un objetivo:  Estar en la lo alto de la ola, de manera que al bajar estemos lo más preparados posible.

Normalmente los Acuerdos Marcos laborales internos deben pretender acordar aspectos  que se puedan desarrollar en  tu propia empresa al margen de los aspectos legales de convenios colectivos  que se supone que se cumplen y los sindicatos comprueban,  con la nueva reforma laboral sobre la negociación colectiva  las partes podrán adoptar acuerdos para la modificación de algunas condiciones ya pactadas y dar una vigencias que las partes determinen.

Estos aspectos pueden ser como:   diagnóstico anual sobre el empleo y las capacidades y los proyectos de los planes de adaptación para la empresa, definición de puestos críticos : tanto en situación de crecimiento y  porque no,  en posible  decrecimiento, tenerlos previstos y explicarlo, planes de adaptación del empleo y las capacidades, planes en materia  de desarrollo individual , validación de conocimientos adquiridos a través de la experiencia, dispositivos generales y permanentes en materia de movilidad interna, preferencia candidatos internos o modalidades de acuerdo en el marco de un proyecto profesional, perspectivas en materia de contratación. Inclusive dispositivos específicos para el final de la vida profesional, pero para todo ello debemos:

Eliminar, el sentimiento de INCERTIDUMBRE sobre el futuro:

relaciones-laborales2_web

Esto se logra preparándose  para enfrentarse a las técnicas que exigirá el futuro. Esta preparación exigirá un trabajo permanente a los responsables de RRHH   de impartir, extender y entusiasmar  a todo nuestro personal con este proceso.

Exigirá  la necesidad de estar al día  sobre las nuevas tecnologías y exige a todos  y a cada uno de nosotros, la firme voluntad de aprender,  asumir y practicar  esta preparación.

Superar el  aislamiento de la empresa:

Un sentimiento que parece  condenar a nuestro personal  a permanecer  estático, siguiendo  las vicisitudes  de la Empresa.

Queremos abrir su visión  y pasión,  proporcionándole un mayor abanico de posibilidades.

Abrirse  para  valorar  y aceptar  la movilidad  interna, que le permitirá   ocupar otros destinos, con la seguridad de que se halla preparado técnicamente y socialmente para ello.

Desarrollar  la inquietud por la mejora y la innovación.

business-6

Una buena y permanente preparación,   permitirá a todos  y a cada uno de nosotros el pensar, idear  y plantear como innovar en los procesos actuales.

Las aplicaciones de las  nuevas ideas,  tendrán  como  resultado  una sensible mejora en  tiempo y calidad de los procesos, lo que se traduce  de inmediato en una mayor eficiencia.   Esta preparación permanente, debe tener en nosotros el mismo efecto  que el entrenamiento para los deportistas, la búsqueda incansable  por  superar tu propio record.

Superar el record para nosotros, no es sólo  incrementar la Productividad,  reducir el Absentismo,  Garantizar la seguridad,  aproximarnos a la Conciliación entre Trabajo y la Familia, es alcanzar todos los objetivos necesarios para que la Empresa siga ocupando su sitio preeminente entre  las industrias  y que nosotros nos reconozcamos  en ella.

Despertar, practicar y reconocer el Talento.

Todos somos conscientes que la mejor idea es el nuevo producto el procedimiento más innovador está por llegar.

Probablemente éste talento, está arrinconado en alguna neurona de cualquiera de nuestros empleados  o de nuestros ingenieros. Un  Acuerdo Marco pretende potencial el diálogo social que debe dar el valor y el apoyo a cada uno de ellos para desarrollar y aplicar  ese talento.

Despertar el  talento, es abrirse al futuro, pues esconde  proyectos y  soluciones.

Todas las partes participantes en un ACUERDO MARCO deben  considerar que el talento es la aguja de la brújula que marca el futuro. Nosotros, los RRHH, debemos buscar a los que marcan el horizonte y ponerle un marco que todas las partes se involucren, buscando la consistencia en el ADN de la compañía, su historia, su cultura, su estilo y sus valores.

No caminar por sendas trilladas.45

Ante la crisis, un gran número de empresas deciden  como medida  inmediata prescindir de una de sus herramientas  más válidas: Su personal.

Es el trillado camino recorrido desde el siglo XVIII.   La historia económica enseña que ésta medida es el principio del final de la empresa.  Quizás sea un medida para que el empresario salve su capital pero siempre a cambio de acabar con su empresa.

Un pacto de ACUERDO MARCO interno en la empresa,  no es otra cosa que el dialogo social concretado en un escrito, donde consta la voluntad de todos por  buscar  el mejor FUTURO.   Y para ello, quiere salir de ese viejo y embarrado camino del acuerdo sindical y  por el contrario  iniciar el  nuevo camino de potenciar  la capacidad de nuestro personal para que sintiéndose integrados  y  con el trabajo que desarrolla , pueda  nacer de él,  por su profesionalidad, por  su capacidad técnica,  la mejora de la  productividad , o racionalizar un  proceso, ….. , para alcanzar por medio de ello una competitividad que nos haga sobresalir sobre el resto.

En  esta época, el personal  sólo debe tener un grito “Esta es nuestra empresa y queremos seguir en ella”, un  ACUERDO MARCO puede  conseguir  lo que pretendemos debe dar las herramientas para  que su grito siga siendo nuestra verdad.

Esto únicamente se  conseguirá, si somos capaces de lograr mayor eficacia y calidad, para ello necesitamos aplicar el talento de todos y cada uno, despertar la motivación, alentar la

Imagen19254colaboración, mantener el dialogo, abrirse a las nuevas tecnologías y  sobre todo buscar los criterios y tener bien acordados  los procedimientos de sentido de pertenencia a la Empresas.

Pedro Jiménez

Cómo identificar las funciones de los puestos

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de “Análisis del Puesto”, la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen. 

Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son: 

Para los Directivos

  • Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
  • Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;
  • Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
  • Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa.
  • Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.

Para el Empleado de la Empresa

  • Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo;
  • Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa.

El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:

  1. Su ubicación dentro de la estructura organizacional;
  2. Su descripción genérica o general
  3. Su descripción específica o funcional
  4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad)

Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos:

La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de “Catálogo de Puestos de la Empresa”. En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.

- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.

- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto

Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.

Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.;

- Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.

Metodología para llevar a cabo el Análisis de los Puestos 

Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará

Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.

Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son:

- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.

- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc).

Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.

- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización.

- Los requerimientos o especificaciones del Puesto

Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado
Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año ó más.
Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más
Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos “normal” durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.
Físico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
  • en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
  • en la realización exitosa de trámites y procesos
  • en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
  • una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente).
Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).
Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)
Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).

Paso 2.- Seleccionar los Analistas

Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.

Paso 3.- Levantar la Información

Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:

- Solo como observador
- Como observador-participante

Ahora bien, la información la podemos recabar:
- A través de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral
. De forma libre o no dirigida
. Dirigida

Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:

Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.

Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.

Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.

Paso 4.- Evaluar la Información

Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.

Paso 5.- Presentar el Estudio

Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa

Alberto Núñez Mendoza

Trabajo Divino o Adivino el trabajo

No es harto difícil encontrar a trabajadores cuyos primeros días de trabajo son verdaderas torturas. Cuanto más avanzamos en lo que llamamos una sociedad de tecnología, menos importancia damos a la necesidad de guiar a aquellos que comienzan en un nuevo puesto. Se considera que una vez practicada la selección y la contratación del candidato, ya no hay nada más que hacer, abrimos la puerta, le enseñamos su despacho y le deseamos buena suerte o, como mucho, le damos explicaciones que pueden durar medio día y nos damos por satisfechos. Hemos cumplido ¿o no? , y …¿qué ocurre con esta actitud? Pues que nos encontramos ante una situación donde las equivocaciones y los errores se convierten en el día a día del nuevo trabajador contratado con las consiguientes consecuencias para clientes, compañeros y para el propio trabajador, hasta que a fuerza de la práctica, consigue la guía que no obtuvo desde el principio.

Por más sencillo que parece un trabajo una guía siempre es necesaria, ya que prestar atención durante unos días a todo aquel que comience en un trabajo, nos ahorrará por seguro futuros sinsabores, errores de difícil solución, nos ayudará a obtener un mayor rendimiento y el trabajador comprenderá que realmente se encuentra dentro de una empresa donde los trabajadores importan y donde se toma muy en serio todo aquello relacionado con la misma.

Establecer como parte fija de un departamento a una persona para que sea el encargado de formar a todos aquellos que comiencen en el mismo, que ejerza de “Formador” durante los primeros días crea los siguientes beneficios:

1º En el nuevo trabajador se minimiza el estrés del comienzo de un cambio en su vida profesional, sabiendo que tiene quien le guíe y una referencia cuando existen dudas en la acción a emprender.

2º La empresa, al haber tenido en cuenta la importancia de que exista un “Formador” de los nuevos empleados, da una imagen de empresa seria y preocupada por que todo siga unos estándares, reduciendo al máximo los posibles errores que por ignorancia en la manera de trabajar puedan producirse.

3º El “formador” a su vez puede estudiar al nuevo empleado y a la hora del paso del periodo de prueba, dar su opinión acerca de la capacidad del mismo evitando un posible futuro despido en el caso de que las expectativas que sobre el trabajador se tenían, no se hayan cumplido.

Como se puede ver todo son beneficios y el mínimo inconveniente es que el “Formador” pueda reducir sus horas de dedicación a su trabajo habitual mientras guía al nuevo trabajador, pero las ventajas son superiores con mucho a los inconvenientes.

Nadie deja comenzar a un trabajador dentro del ambiente industrial sin un previo plazo de enseñanza; se le indican los peligros de la maquinaria que va a utilizar, cómo usar el botón rojo en el caso de emergencia, se le dan todos los elementos necesarios de protección, y se está con el nuevo técnico el tiempo necesario hasta que haya entendido cómo utilizar la maquinaria sin peligro para él o para otros y sabiendo cuál es su parte dentro de la cadena de producción.

Entonces, si tomamos todas estas precauciones con un trabajador dentro del ámbito de la cadena industrial, ¿por qué no aplicamos estas mismas pautas para aquellos que, sin tener un trabajo donde se manejen maquinarias, también pueden producir errores por falta de suficiente conocimiento de lo que se espera de ellos? Los errores a que esta falta de formación/introducción nos lleva pueden ser, si no graves para la integridad física, sí para la integridad de la empresa que intenta en todo momento que se mantengan unos estándares en la forma de dar servicio a sus clientes.

Pongámonos ante un escenario real, en España las empresas de servicios como la hostelería ocupan un tanto por ciento muy elevado, y a través del servicio que aportamos a los clientes de otras nacionalidades exportamos la imagen de nuestro país y el nivel de preparación profesional de nuestra gente. Entonces, por qué no procurar un poco de tiempo al personal que se va a hacer cargo de representarnos y damos la imagen de empresas serias con una base fuerte, preocupadas por el servicio de primera.

Sin embargo, en la mayoría de las veces contratamos personal que el mismo día comienza con sus funciones tras un breve periodo de explicación que no supera unas horas acerca de un programa o dónde se encuentran las dependencias o a dónde tienen que acudir en caso de necesitar algún tipo de aprovisionamiento. No conocen la filosofía de la empresa, qué se espera de ellos o cómo han de realizar su trabajo de forma que se siga una consistencia en el mismo en relación con sus compañeros de más experiencia. Y esto es aplicable a cualquier otro tipo de escenario empresarial.

Simplemente una persona por cada departamento o zona de trabajo que durante el tiempo estipulado esté ayudando, formando y apoyando a la nueva incorporación ahorrará muchos problemas, malas imágenes, explicaciones y errores a veces de difícil solución porque al cliente lo hemos perdido.

Un “Formador” a su vez puede formar a otros con el fin de que el peso de esta formación no recaiga siempre en él y para tener una posible futura sustitución en el futurible caso de que abandone la empresa.

Un formador crea un nuevo trabajador que puede hacer un trabajo divino y no simplemente adivinar su trabajo.

Begoña Campoy  http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=566

¿Me trasladan o me desplazan?

A medida que la crisis se agudiza, muchas empresas que han funcionado bien en las últimas décadas en un entorno de crecimiento no saben bien cómo actuar y se lanzan a iniciar Expedientes de Regulación de Empleo. Sin embargo, como paso previo, la movilidad geográfica (desplazamientos o trasladados) puede ser para muchas empresa la forma más fácil de optimizar sus RRHH, dado que una plantilla que se adapte a necesidades variadas de la empresa pueden conseguir mantener estable el nivel de empleo.

 

Siempre que se habla de movilidad geográfica surgen dudas sobre las diferencias entre desplazamientos y traslados, sobre los requisitos que se deben cumplir ante un traslado individual o colectivo, así como sobre las alternativas que tiene el trabajador en estas situaciones. En este artículo se pretende disipar esas dudas intentando dejar claro el significado entre ambos conceptos.

 

El desplazamiento se da cuando, por orden de la empresa, el trabajador tenga que ir durante cualquier período de tiempo a población, localidad o lugar distintos de aquél en que habitualmente presta sus servicios o donde radica el centro de trabajo, para ejecutar tareas o servicios propios de su categoría profesional y para los que fue contratado y de modo que el trabajador no pueda efectuar sus comidas principales ni pernoctar en su domicilio o residencia ordinarias diariamente.

El traslado tiene en común con el desplazamiento el ser por orden de la empresa y el cambio de localidad para continuar trabajando por cuenta de la misma, y se diferencia de aquél en que dicho cambio es permanente e implica el cambio de la residencia habitual del trabajador.

En todo caso los desplazamientos cuya duración en un período de tres años exceda de 12 meses tienen, a todos los efectos, el tratamiento previsto para los traslados. Por tanto la diferencia básica entre traslado y desplazamiento se limita al tiempo de duración y al derecho de opción por la extinción que sólo se da en el primero, ya que en ambos casos se trata de un poder empresarial y la orden es inmediatamente ejecutiva. Está legalmente prevista la indemnización por gastos de traslado de trabajador y su familia, pero no existe precepto alguno que imponga al empresario la obligación de satisfacer el mayor tiempo invertido en el desplazamiento como hora de trabajo en caso de desplazamientos.

 

¿En qué se diferencia un traslado individual de otro colectivo?

Dentro del término traslado individual, estarían comprendidos no sólo los traslados que afectan a un único trabajador, sino también aquellos que afectando a más de un trabajador, no alcanzan los umbrales numéricos establecidos legalmente para ser considerados como colectivos. Así la diferencia entre uno y otro traslado está marcada numéricamente por la Ley de tal forma que es colectivo cuando el traslado afecte a toda la plantilla, en centros de más de cinco trabajadores, o cuando sin alcanzar a todos los trabajadores afecta a un número determinado de ellos dentro de un período de noventa días.

¿Qué requisitos deben cumplirse para ordenar un traslado individual?

Para que el empresario pueda ordenar un traslado individual, debe concurrir las causas exigidas en el art. 40 TRET, esto es, que la orden empresarial encuentre justificación en la existencia de razones económicas, técnicas, organizativas, productivas, o en contrataciones referidas a la actividad empresarial, sin que se precise que previamente la Administración Laboral compruebe si concurre la causa que justifique tal decisión. El legislador mezcla las razones justificativas, el fin que debe perseguir la medida empresarial, y los efectos que la misma ha de conllevar. Es decir, no parece que sea suficiente la concurrencia de una causa económica, técnica, organizativa o productiva, para que el traslado o el desplazamiento del trabajador estén justificados. Según el precepto comentado, además de esa justificación, la movilidad geográfica debe: a) Tener un fin concreto, que es la contribución a la mejora de la situación de la empresa; b) que ese fin se logre a través del medio especificado: una organización de los recursos más adecuada. y c) que la medida tenga alguno de los efectos que se señalan: una mejor posición competitiva en el mercado, o una mejor respuesta a las exigencias de la demanda

El trabajador deberá ser informado en caso del desplazamiento con una antelación suficiente a la fecha de su efectividad, que no podrá ser inferior a cinco días laborables en el caso de desplazamientos de duración superior a tres meses; en este último supuesto, el trabajador tendrá derecho a un permiso de cuatro días laborables en su domicilio de origen por cada tres meses de desplazamiento, sin computar como tales los de viaje, cuyos gastos correrán a cargo del empresario. En caso de traslado el empresario está obligado a notificar su decisión al trabajador afectado y a sus representantes legales con una antelación mínima de 30 días a la fecha de su efectividad. En dicha notificación debe hacerse constar el centro de trabajo al que se traslada el trabajador, los motivos del traslado y la fecha a partir de la cual debe tener efectos.

¿Qué opciones tiene el trabajador ante la orden de traslado?:

1. Aceptar la decisión y realizar el traslado: En este caso el trabajador tiene derecho a recibir una compensación económica por los gastos tanto propios como los de su familia que se generen a consecuencia del traslado.
2. Optar por la rescisión del contrato de trabajo: En este caso tiene derecho a percibir una indemnización por importe de 20 días de salario por cada año de trabajo con el límite del importe de 12 mensualidades. Tras la extinción, podrá acceder a las prestaciones por desempleo.
3. Impugnar la decisión de traslado ante la jurisdicción social por considerar que no concurren causas justificativas, lo que deberá hacer en el plazo máximo de 20 días.

En cuanto al derecho de opción que el art. 40.1 TRET otorga al trabajador que es trasladado, aunque haya impugnado la decisión, el trabajador está obligado a cumplir la orden de traslado, de lo contrario incurrirá en causa de despido disciplinario por desobediencia. Por otro lado una vez que este último se ha manifestado conforme con el traslado, no puede optar por segunda vez, eligiendo la alternativa de la extinción, cuando ya se ha producido su incorporación en el nuevo lugar de trabajo.

Mario Naranjo     http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=741

La Formación Profesional para el Empleo

La cualificación constituye el valor principal del trabajador y trabajadora en cuanto tal: se es trabajador porque se sabe hacer algo. De este principio se deduce que la Formación Profesional como vía de acceso y mejora de una cualificación, que entendemos como un proceso permanente a lo largo de toda la vida, es un derecho de los trabajadores y de las trabajadoras.

Por tanto, la cualificación de los trabajadores, su desarrollo y su reconocimiento, al ser una cuestión esencial para el trabajador, pertenece al núcleo de la negociación colectiva y de la acción sindical, ya que la negociación colectiva no debe limitarse, entre otras cosas, a la cantidad del trabajo, sino que debe extenderse a la calidad del mismo. La formación profesional para el empleo debe ser una prioridad estratégica, un derecho y un deber de todos los trabajadores y trabajadoras.

La cualificación está íntimamente relacionada con el acceso, el mantenimiento y la calidad del empleo, del que es una condición necesaria, aunque no suficiente. De aquí se deduce la consideración de la formación profesional como una de las políticas activas de empleo más potente, pero no única.

“No es la solución a la crisis, pero sí una ayuda necesaria, ya que es fundamental para conseguir y mantener el trabajo”
 

Su mayor capacidad viene dada, precisamente, de su integración con el resto de las políticas activas de empleo. No es la solución a la crisis, pero sí una ayuda necesaria, ya que es fundamental para conseguir y mantener el trabajo. Por ello se debe apostar por la Formación Profesional para hacer frente a la crisis en lugar de pensar en recetas basadas en el abaratamiento de los despidos

La mejora de las Cualificaciones Profesionales es una condición indispensable para impulsar la estructura económica de los territorios, la competitividad de las empresas y la calidad del empleo, como consecuencia desarrollo económico, creación de empleo y mejora del ya existente.

A la vez, debe permitir que el trabajador y la trabajadora, a través de un acceso fácil y coherente a la formación a lo largo de su vida profesional, pueda ejercer su “derecho individual” al aprendizaje permanente y al desempeño eficaz de un empleo.

La defensa de una mejor cualificación de los trabajadores y trabajadoras debe vincularse con mejores condiciones de empleo y trabajo. Por tanto, Desarrollo Económico, Diálogo Social y Formación Profesional son tres conceptos que necesariamente deben estar vinculados y estar dirigidos a favorecer la cualificación de los trabajadores.

En este sentido, la Formación Profesional ha de ser un instrumento fundamental para la promoción personal y profesional de los trabajadores, en la medida en que incide en el acceso al empleo, el mantenimiento del mismo y la mejora de las condiciones de trabajo. Asimismo, permite poner en práctica el principio de igualdad de oportunidades, especialmente para los colectivos más desfavorecidos y para aquellos que tienen menor cualificación.

Quisiera destacar que la consolidación de un sistema de formación a lo largo de toda la vida, constituye una apuesta de futuro hacia la economía del conocimiento.

Las economías europeas más competitivas son aquellas que gozan de un alto contenido en capital humano. En este sentido, es de destacar, que la mejora de la productividad pasa por políticas que requieren un esfuerzo a largo plazo en educación, Formación y en I+D+i.

Habría que señalar que la mejora de la productividad y competitividad de la economía valenciana , así como el necesario cambio del modelo productivo, no puede quedar aplazada a medio y largo plazo. La mejora de la competitividad y de la productividad es un reto y una exigencia en el presente, que hay que hay que continuar abordando e impulsando mejorando la cualificación de la población actual activa.

Ello requiere, por tanto, un buen sistema de Formación Profesional Reglada y sobre todo un buen sistema de Formación Profesional para el Empleo.

En definitiva, la opción debe ser el trabajo estable, de calidad, y con derechos, donde la cualificación profesional de los trabajadores sea el elemento central, por lo que se hace necesario impulsar el derecho de los trabajadores y las trabajadoras a procesos formativos permanentes, bien desde la óptica de la especialización, desde la readaptación profesional, como desde la cobertura de expectativas individuales, facilitando y potenciando que el sistema formativo sea capaz de adaptarse a las necesidades de la economía y de su capital humano.

Rogelio Navarro Domenichelli

Recursos Humanos y los nuevos retos

Se puede decir sin miedo al error que uno de los desafíos principales a los que se van a tener que enfrentar las personas encargadas de Dirigir a otras personas en los próximos años será la gestión del talento, (el talentoes la capacidad innata o facilidad natural para realizar con éxito determinadas actividades de manera consistente. No confundir con las competencias que son algo más concreto, son un hábito adquirido, frente al talento que se tiene o no se tiene).

Además de la gestión del Talento estas personas y las empresas que dirigen deberán manejar una serie de circunstancias añadidas que también convendrá tener muy en cuenta como son el análisis o gestión demográfica, la gestión del cambio y conciliación de la vida laboral y familiar.

Esto deriva de los resultados que arroja una encuesta dirigida a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos. La encuesta ha sido tutelada por The Boston Consulting Group y la Asociación Europea de Gestión de Personal. La mencionada encuesta muestra el panorama dentro del ámbito de los RRHH de aquí al 2015.

En lo que concierne a nuestro país dicho informe señala que nuestros directivos están preocupados sobre todo por la Gestión del Talento, y por la Gestión del Cambio dada la máxima afluencia de mano de obra extranjera (inmigrante) que esta llegando a España en estos últimos años y que tanto esta cambiando el mapa laboral y social.

 

- Gestión del Talento: en términos generales podemos afirmar que el talento cada vez será menor, por lo que las empresas tendrán que afrontar esa realidad.

Deberán buscar dichos talentos donde estén, en cualquier parte. De algún modo viene a ser como si la oferta se amoldará a la demanda; como si se invirtiera la vieja ley económica de Say.

“El saber es hoy el único recurso significativo” (Peter Drucker), en esta nueva era el conocimiento el talento es el único recurso verdaderamente importante, es en la misma línea de Drucker, la revolución del conocimiento o el saber. Por consiguiente las empresas para lograr el éxito emplearán equipos de alto desempeño, frente a la acumulación de recursos innecesarios.

- Análisis o gestión demográfica: con una población cada vez más vieja en Europa los directivos de nuestras empresas tendrán que enfrentarse a perdida de conocimiento y de capacidades para jubilarse de sus empleados, así como un desgaste en la productividad conforme va haciéndose mayor su gente.

Organizaciones que aprenden: en lo que respecta a la formación de sus empleados, esta es una cuestión ineludible para las empresas de nuestro entorno dadas las circunstancias actuales.

Se va a tener que formar a los empleados para poder afrontar esta velocidad y complejidad de la economía global a la que estamos todos expuestos. Tiene razón el gran escritor Uruguayo M. Benedetti, cuando dice: “Hoy día el curso de los acontecimientos en tan rápido que resulta complicado darle alcance”.

Dicho informe también revela que no se trata de invertir en formación, por invertir, sino se ha de medir muy bien hacia quien va dirigida esa inversión, para recibir resultados verdaderamente tangibles.

 

Conciliación de vida familiar (privada) y laboral (Gestión del trabajo): actualmente, a pesar de que en ocasiones da la impresión de inexistencia de fronteras entre una cosa y otra, los colaboradores o empleados tienen tendencia a elegir sus nuevos destinos laborales en base a un equilibrio entre vida laboral y familiar. Por consiguiente, si se quiere atraer y retener a “talentos” no va a quedar más remedio por parte de las empresas que flexibilizar las condiciones laborales que aplican a sus empleados. Esto, por tanto, se convierte ya en una obligación más que en una opción, así como un profundo cambio de cultura en estas empresas.

- Gestión del cambio: esto se convertirá en una de las capacidades principales de las empresas. Se recibirá cada vez más mano de obra de distintas nacionalidades y/o se ampliaran horizontes comerciales o nuevos mercados por parte de las empresas. Por consiguiente, estas se tendrán que adaptar a esta nueva cultura aplicando las herramientas necesarias en un entorno tan volátil y turbulento como el actual, lejos de épocas estables, donde solo “sobrevivirán” aquellas empresas que mejor situadas estén para afrontar estas transformaciones tan intensas que se avecinan en los próximos años.

Antonio García Tafalla

Page 1 of 212»