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La cualidad de la humildad en un líder

 

                                                                  Caballeros de la mesa Redonda

Muchas veces he hablado de las características que un líder debe de poseer si quiere actuar como tal y no como un jefe más. Hoy voy a detenerme en una de estas características, o mejor dicho, cualidades, que a mi modo de ver es una de las más importantes, como es la humildad.

Y es que, aunque parezca mentira, es una de las cualidades fundamentales en una adecuada gestión del liderazgo.

Se trata de una cualidad que no enseñan las escuelas de negocios ni los masters que uno realice por muy caros que sean, sin embargo es indudable que los subordinados ven en su líder esta cualidad como una de las más importantes.

El líder humilde reconoce el éxito como del grupo mientras que se autoculpa de los fracasos del mismo, cosa que tendréis que reconocer que no es cosa fácil y que si agradecen los miembros del equipo.

Es una cualidad innata por eso hemos de analizarla con cuidado.

Puede darse el caso de que la humildad pueda inspirar debilidad, dependiendo en el entorno organizacional donde se mueva el líder. Ser humilde puede provocar una pérdida de involucración de los miembros de su equipo al ver que lo negativo de su trabajo se lo asume otro y lo bueno se lo atribuyen a él.

No llegará al buen líder con ser humilde, sino conseguir que eso no implique una pérdida de respeto de sus subordinados ni el hecho de que sea vista como una debilidad de la cuál se puedan aprovechar, con lo cual deberá de ser una cualidad innata y que deberá de saber manejar, con lo cual la cosa se complica y no llega con ser solamente humilde.

Una frase recoge esta idea: ‘una cosa es ser bueno y otra muy distinta es er tonto’.

La gestión de la humildad en el liderazgo bien gestionada es uno de los elementos más inspiradores en un equipo y, sobre todo, uno de los factores que motiva que los miembros del equipo sigan a un líder motivándolos para sacar el máximo talento y por lo tanto, los mejores resultados para el equipo.

Los líderes humildes suelen rodearse de gente que se anima a hablar y a opinar, sobre todo cuando tienen puntos de vista alternativos que pueden significar un crecimiento para el grupo.

Los líderes humildes están tan seguros de sí mismos que están dispuestos a buscar ayuda cuando sea necesario, así como a intensificar la búsqueda del apoyo de todos los miembros del equipo ante los grandes retos que se plantean al mismo.

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Importancia del trabajo en equipo en la organización

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo.

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Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con:

  • Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.

 

  • La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza.

 

  • Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente.

 

  • Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.

 

  • Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo.

 

 

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Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez más el tablero de resultados.

El tema de la formación de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de selección, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que desempeñará el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente.

Hoy en día existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso de selección.

Se recomienda que el proceso de selección de quienes integrarán los diferentes equipos de trabajo en la organización incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad que tendrá que vivir en el cargo.

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Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes características:

  • Conocimiento de la razón de ser del equipo en el cual participan.
  • Interés por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.
  • Contribución al logro esperado.
  • Sentido de pertenencia no sólo al equipo sino también a la organización.
  • Saben qué se espera de ellas en su gestión.
  • Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus compromisos.
  • Motivan y animan a todo el equipo.
  • Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes.
  • Es solidario cuando debe serlo.
  • Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.
  • Integra a los recién llegados.

Finalmente, como se mencionó al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podríamos hablar de desventajas, más bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivación al logro.

 

 

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes:

  • Permite que sea más fácil la consecución de objetivos.
  • Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros.
  • Agrega valor a los procesos.
  • Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias.
  • Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

Algunas desventajas, por su parte, serían:

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  • El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.
  • En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos.
  • Se dan problemas de comunicación y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para la organización el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestión que realizamos se oriente cada vez más al cumplimiento de los propósitos estratégicos de la organización.

Jose Manuel Vecino

 

Juegos de poder en el trabajo

“El acoso en el trabajo es una conducta vejatoria o conducta no deseada, comentarios verbales, acciones o gestos repetidos y hostiles o no deseados que atentan contra la dignidad y la integridad psíquica o física del empleado”.

El conflicto y los roces son una realidad inevitable en las relaciones interpersonales, tanto en los grupos centrados en la persona como en los centrados en el trabajo. Las personas no tienen los mismos intereses, ni las mismas  actitudes, ni los mismos tipos de
personalidad. La labor de socialización de la familia, el entorno y el sistema educativo incluye dotar a los miembros de una sociedad de las habilidades suficientes como para abordar esos conflictos. Sin embargo, no siempre es posible. Y el mundo laboral es una de las mayores muestras. Cuando alguien dice “no aguanto a mi jefe”, nos podemos encontrar ante un superior insoportable o ante un empleado incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad.

 

La persona afectada debe trabajar la asertividad, es decir, la capacidad de decir “no”

En primer lugar es importante distinguir entre las tensiones “necesarias” y las que se generan gratuitamente como consecuencia de desajustes personales. Por “tensiones necesarias” entendemos las que se producen inevitablemente como consecuencia de tener que responder a los objetivos de la organización. Cualquier actividad humana necesita una tensión necesaria para poderla desarrollar. Sin esa activación imprescindible las tareas no se realizan de la forma adecuada.

El problema viene cuando las organizaciones endurecen los ritmos productivos, generando presiones en cascada, de manera que cada

jefe las va transfiriendo a los miembros de su equipo. Cuando alguien dice aquello de “no soporto a mi jefe” puede querer decir “no
aguanto esta organización”. La razón: en numerosas ocasiones los jefes que presionan son a su vez víctimas de la presión de sus superiores y se convierten en cooperadores necesarios de la tensión que produce la organización.

 

El “mobbing”

Sin embargo, en otras muchas ocasiones el jefe es algo más que una víctima. Es alguien que se convierte en un agresor gratuito que, por su tipo de personalidad, “disfruta” con el cargo y necesita “chivos expiatorios”. Una vez más a este tipo de situaciones se las ha bautizado con un nombre en inglés: mobbing.

El mobbing, acoso moral u hostigamiento psicológico en el trabajo, identifica una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen una violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado, sobre otra persona en el lugar de trabajo. En el caso del mobbing hay que destacar que el agresor se sitúa siempre por encima de la víctima en la escala jerárquica de la empresa.

 

El hostigamiento se puede manifestar de muchas maneras

  • Ningunear al empleado, no encomendándole tareas.
  • Despreciar sistemáticamente las labores realizadas por el empleado o empleada.
  • Aislar a los compañeros de trabajo, impidiéndoles la comunicación entre ellos.
  • Hacer comentarios de menosprecio a la persona por su apariencia, sus convicciones o su raza.
  • Ridiculizar al trabajador ante los demás.
  • Acosar manifiesta o encubiertamente con insinuaciones o provocaciones de carácter sexual.
  • Gritar o insultar a las personas empleadas.
  • Amenazar verbalmente.
  • Extender calumnias sobre las personas empleadas en el trabajo.
  • Poner sistemáticamente en entredicho el trabajo del empleado.

 

Consecuencias del hostigamiento en la persona empleada

Las personas afectadas por jefes patológicos pasan un particular calvario que se manifiesta de múltiples formas, que afectan tanto a su persona como al entorno más próximo.

  • Síntomas psicosomáticos
    • Físicos: Cefaleas tensiónales, insomnio, alteraciones cardiovasculares, trastornos del sueño, trastornos digestivos…
    • Psíquicos: Irritabilidad, ansiedad, crisis de pánico, depresión, dificultades de atención y concentración, alteraciones de la memoria. En algunos casos la persona llega incluso a dudar de sí misma y a sentirse inferior.
  • Se resiente el propio trabajo. Disminuye la cantidad y calidad de trabajo. Dificultades para trabajar en equipo, frecuentes bajas laborales, ganas de cambiar de empresa. La suma de personas insatisfechas genera un clima desagradable en el lugar de trabajo que afecta tanto a las personas como a la propia organización. Aumentan las distracciones y por tanto el riesgo de accidentes por causa de los descuidos y las negligencias.
  • Afecta al ambiente familiar. Las frustraciones se traspasan. Cuando alguien pasa un tercio de su vida o más agobiado por jefes que presionan desmesuradamente, termina desplazando la ansiedad que le produce esa presión a los que menos culpa tienen en todo esto: los seres queridos, el cónyuge o los hijos, que acaban sufriendo también las consecuencias.

El acoso puede ser:

Agresivo: Gritos, amenaza y culpa es fácil de notar.
Pasivo: Sutil, camuflada, difíciles de identificar, de división, lo que socava.

El continúo acoso conductas:

  • Bromas         
  • Burlas
  • El abuso verbal
  • Culpa
  • Humillación
  • Denigración personal y profesional
  • Amenazas abiertas
  • Acoso (por ejemplo, racial, de género, sexual)
  • Discriminación (por ejemplo, edad, género, culturales, religiosos)
  • La manipulación de las especificaciones del trabajo
  • Carga de trabajo realista
  • Micro-gestión
  • El acoso cibernético o notas
  • La exclusión profesional y personal o el aislamiento
  • Sabotaje carrera y la situación financiera
  • Denunciante ataque
  • Chantaje
  • Agresión abierta / violencia

¿Cómo defenderse?

Cada persona afectada, por su salud mental y la de los suyos, debe ir generando sus propias defensas:

  • Reforzando la propia personalidad.
  • Trabajando la asertividad: capacidad para ser firmes y aprender a decir que no.
  • Utilizar técnicas para combatir la ansiedad y el estrés.
  • Desarrollar al máximo los aspectos positivos de la propia persona.
  • Perder el miedo a solicitar la ayuda de un profesional tanto para rebajar los niveles de ansiedad, como para aprender a afrontar todo tipo de situaciones adversas.

Cambios en las estructuras

La situación ideal es que cambien las estructuras y desaparezcan los jefes que hostigan a sus empleados. Las organizaciones deberían disponer de una estructura madura y permanente para la resolución de conflictos que están siempre presentes en las relaciones entre personas. Todo ello por el bien no sólo de estas personas, sino de las propias empresas.

La organización debería desarrollar habilidades para reconocer conflictos y manejarlos adecuadamente, conocer los síntomas del mobbing para detectarlo y abordarlo con rapidez. Para ello, en el propio centro de trabajo debería haber reglas claras sobre resolución de conflictos personales que garanticen el derecho a la queja y al anonimato y que prevean sistemas de mediación interpersonal. El logro de estos objetivos precisa de un entrenamiento de todos los miembros de las plantillas en relaciones interpersonales y resolución de conflictos.

En general, esperar que las organizaciones cambien es poco menos que un milagro. La solución a nivel individual tampoco consiste en aconsejar a la persona que cambie de empresa porque en la nueva puede encontrar más de lo mismo o incluso una situación peor.

 

¿Cómo es la personalidad del jefe patológico?

Hay una serie de rasgos frecuentes en ese tipo de personas:

  • Para compensar sus carencias internas, necesitan mandar, tener a alguien debajo a quien poder presionar y experimentar así la satisfacción del “yo soy más que tú”.
  • No suelen tener aprecio por los valores personales. Están más centrados en las tareas y consideran a las personas como meros instrumentos que terminarán convirtiéndose en residuos humanos.
  • Son personas ególatras  y narcisistas para quienes su “YO” es el centro del universo.
  • Apenas tienen sentido de culpa. No ejercitan la autocrítica ni dudan de sus ideas o actuaciones y, si lo hacen, es sólo bajo la presión de sus superiores o simplemente para agradarles y caerles bien.
  • Suelen ser cobardes cuando se les hace frente.

 Rita González

Executive Coach


6 Características de los ‘buenos jefes’

 

Que yo mejor dicho denominaría como líderes, pero me vale el que se les llame ‘buenos jefes‘.

Es bueno tener claro cuales son las características más notables de un buen jefeporque, por desgracia, no es algo que abunde en estos tiempos por más que se empeñen muchos empresarios en darnos lecciones de hacer las cosas y enseñarnos a ser más productivos.

Los buenos jefes no lo son en el papel por el nombre del puesto o categoría que ostenten, sino que se distinguen como tales en base a sus acciones. Y no por acciones aisladas, sino por repetir de forma continuada una serie de cosas que los acabarán identificando como unos verdaderos líderes a ojos de su equipo.

1. Desarrollar a todos los miembros de su equipo.

Para cualquier jefe basar sus acciones en las metas de largo plazo, en el logro de resultados y en el cumplimiento de los objetivos concretos, es lo más normal, pero como se suele decir, eso es poner el ‘carro delante de los bueyes’.

Sin ‘grandes’ empleados, de poco vale obsesionarse con el medio o largo plazo. Los empleados sólo pueden lograr lo que son capaces de alcanzar, por lo que el buen jefe deberá ayudar a todos sus empleados a ser más capaces e intentar sacar más con la motivación que para ello sea necesaria.

No limitarse a mirar si los datos se cumplen o no. Debe de preocuparse por el desarrollo personal y profesional de su equipo como forma de sacarles todo el talento. Tendrá que pasar la mayor parte de su tiempo en desarrollar y potenciar las habilidades de sus empleados y el logro de los objetivos será un resultado que vendrá dado.

2. Resolver los problemas inmediatamente. 

Algo que es muy frustrante para los empleados es la lentitud en la resolución de problemas o conflictos.

Disputas interpersonales, problemas de rendimiento, peleas entre los departamentos … todo afecta a los empleados negativamente con desmotivación y pérdida de entusiasmo, a parte de que los distraen.

Los pequeños problemas siempre se enquistan y se convierten en grandes problemas si no se tratan con rapidez. Si un jefe ignora un problema hace que sus empleados pierden el respeto por él, y sin respeto no hay liderazgo.

El buen jefe no espera a que un problema desaparezca por arte de magia o que lo solucione otro. Trata los problemas de frente con independencia del tamaño pero siempre con rapidez.

3. Rescatan a su peor empleado.

Si, es un gran reto, lo se. Casi todas las empresas tiene al menos un empleado desmotivado, que no puede completar sus tareas,… o simplemente parece que no puede mantener el ritmo. Con el tiempo este empleado llega a ser visto por sus colegas como un estorbo.

Probablemente intenta mejorar pero el solo no puede. El buen jefe deberá intentar reinsertarlo al equipo, que consiga la motivación y se convierta de nuevo, a ojos de sus compañeros, como un elemento fundamental para el buen funcionamiento del grupo.

Trabajar con empleados motivados y buenos productivamente hablando es fácil. El buen jefe se ve cuando rescata ‘causas cuasi perdidas’.

Para ello demuestra confianza, le tranquiliza y le deja claro que lo estará ayudando en cada momento y paso que dé.

No se trata el bajar los estandares de producción, sino que se debe de tirar del mentoring y del coaching que todo líder debe de poseer entre sus habilidades para conseguir ‘que vuelva al redil’.

4. Siempre al servicio de los demás.

El buen jefe no es egoísta. Nunca decir o hacer algo que de alguna manera lo ponga como el centro de atención, aunque sea brevemente.

El éxito de un buen jefe no se percibe de forma directa, sino de forma indirecta a través del buen funcionamiento de su equipo.

Cuando los empleados destacan, el buen jefe destaca. Cuando el equipo tiene éxito, el jefe tiene éxito. Al rescatar a un empleado como en el punto anterior, las felicitaciones se darán al empleado, no son para el jefe.

Cuando actúa de forma constante demostrando que él es menos importante que los miembros de su equipo, estos le tendrán un mayor respeto.

5. Siempre recuerda de donde viene.

Para algunos de los empleados, el jefe ha nacido en ese puesto, no lo han visto en puestos de jerarquía inferior nunca. Está a cargo. Es el jefe.

Cuando un empleado quiere hablar de algo con el jefe, aunque sea intrascendente, el buen jefe aprovechará eso para demostrarle comprensión, inspirarle tranquilidad, motivarlo,…, buscando el que se sienta escuchado y valorado para conseguir el máximo rendimiento en lo que haga.

El buen jefe recuerda cuando ese empleado era él y lo que sentía cuando realizaba lo que su empleado hace ahora con él.

6. Nunca tener envidia o sentir miedo de los miembros de su equipo.

El líder (buen jefe) ve en el desarrollo profesional de su equipo como un éxito, nunca como un temor a que puedan quitarle el puesto. Miedo y envidia son sentimientos cercanos en muchas ocasiones que nunca deben de aflorar ante el progreso y crecimiento de los miembros de su equipo.

Y es que el buen jefe no mide su éxito como ya dije como algo personal, sino como algo grupal: si su gente prospera, el grupo prospera y él también.

http://delcampovillares.com/6-caracteristicas-buenos-jefes/

El manager ideal

 

Hace unos meses, llevamos a cabo una sesión cuyo objetivo era identificar aquellas competencias y habilidades que un mando intermedio (manager a partir de ahora pues me gusta más el termino), debería tener.

En la sesión surgieron como puntos más relevantes los siguientes:
  • 1. Implicado. Si el manager debe ser quien consiga el compromiso de su equipo es esencial que él sea el máximo implicado. Si ello no es así, dificilmente puede conseguir la implicación del resto.

 

  • 2. Dirigir, controlar, planificar. Son sus funciones básicas como responsable de un área funcional y/o equipo. Sin estas habilidades es imposible que pueda ocupar el puesto, pero ¿todos los managers saben dirigir, controlar y planificar? En muchos casos, lo que se hace mejor es controlar, lo que va en contra de otras habiidades aquí expuestas. En cuanto a la dirección no todos los managers están cualificados para ello, pues aunque ponen mucho empeño carecen de conocimientos como directivos (aunque sea de una pequeña parcela dentro de la empresa).

 

  • 3. Conocimientos técnicos y del negocio. Las competencias técnicas son las que están mejor afianzadas en nuestros managers, pues son gracias a la disponibilidad de estas por lo que son contratados y ocupan el puesto. Otra cuestión son sus conocimientos del negocio. No es lo mismo conocer el funcionamiento de la empresa y sus productos / servicios, que tener conocimientos de negocio. Conocer el negocio implica pensar en resultados a una mayor escala, y muchas veces, este manager sólo pone el foco en sus objetivos departamentales sin tener en cuenta una visión global.

 

  • 4. Líder. Identificado por el equipo. El manager debe ser el lider natural, no impuesto de su equipo. Por tanto, debe ser identificado por su propio equipo. Pero ser lider no asegura ser un buen manager. Por supuesto que ayudará, pero el mejor lider es aquel que conoce todas las entresijos del negocio, conoce mejor que nadie su área y puede transmitir y comunicar con convicción. Pero ocurre que muchas veces esto último no se consigue por desconocimiento o falta de interés en aspectos relacionados con la gestión y sobre todo de personas.

  • 5. Visión del negocio. Orientación a resultados. Es esencial que para ser un buen manager tiene que poner el foco en el negocio, y no en su área exclusivamente, sino en general. Existen muchos managers que se consideran buenos pero que no están orientados al negocio aunque ellos creen que sí. Por ejemplo, un jefe de compras que compra en función a su criterio económico pero sin priorizar la calidad, puede estar contribuyendo de forma indirecta a obtener unos resultados mediocres porque los clientes ven el producto de bajo nivel; él está orientado a su resultado pero no al resultado de la empresa. Es un ejemplo que parece exagerado, pero la realidad es que en esta u otras áreas suele ocurrir que la visión del resultado es exclusivamente la de su entorno más inmediato.

 

  • 6. Capacidad de comunicación. El manager debe ser un buen comunicador. Esto implica que debe tener una capacidad innata para ello, si quiere hacer llegar su mensaje al equipo, pero ¿cuántos lo consiguen? ¿cuántos se sienten cómodos comunicando a su equipo? ¿cuántos acaban no comunicando o “enviando a sus colaboradores” a qué les informen otros? Además, para comunicar hay que saber que se comunica y muchas veces, el manager desconoce o incluso considera que no es su problema, algunas cuestiones que debe comunicar a su equipo. Imaginemos cuándo debe comunicar las noticias negativas para los empleados; en esos momentos es cuándo se identifica un buen comunicador.

 

  • 7. Cercano. Empático. Relacionado con el anterior, debe ser comunicador y ser accesible. Comunicación significa hablar y escuchar. Y es en la escucha dónde aparece la cercanía y la empatía. Si unimos ambos es cuándo tenemos a un manager con un buen nivel de liderazgo.

 

  • 8. Motivador. Debe ser capaz de mover a su equipo. La confluencia de las anteriores habilidades serán las que permitan que este manager motive y llegue a comprometer a su equipo. La motivación es más un efecto de unas buenas habilidades sociales que una habilidad por sí sola.

 

  • 9. Capacidad de decisión. Autónomo. El manager debe saber actuar de forma rápida tomando decisiones a veces arriesgadas, pero como dicen quien no toma decisiones no se equivoca, hay muchos managers que consideran que tomar decisiones es un riesgo que no deben asumir, y por tanto, actuan de forma reactiva a lo que le marca su responsable. Para eso, no necesitamos managers. La realidad es que tiene que tener suficiente criterio como para decidir en aquello que puede.

 

  • 10. Dinámico, creativo. Ser dinámico significa estar dispuesto al cambio con el fin de adaptarse con rápidez. Al mismo tiempo, tiene que tener creatividad para conseguir resultados, pues hacer lo que se viene haciendo no permite alcanzar nuevos retos, y siempre hay que estar buscando nuevas formulas que permitan alcanzar el éxito.

  • 11. Resolutivo. Hay que actuar con rápidez. No podemos relentizar la toma de decisiones. Retrasarnos en una decisión muchas ocasiones conlleva un coste que la empresa no puede permitirse. Hay que analizar la situación, por supuesto, pero no dormirnos en la toma de la decisión más idónea. Tampoco hay que ser irreflexivo pues podemos caer en el efecto contrario, con un coste a veces aún mayor. Por tanto, hay que saber buscar el equilibrio entre análisis y acción, y tomar decisiones en tiempo y forma para alcanzar resultados. ¿Están preparados para ello nuestros managers? ¿les podemos dar formación para conseguirlo? Más que formación, deben tener conocimientos suficientes en gestión que les permitan alcanzar este nivel de resolución de forma natural.

 

  • 12. Gestionar el talento. Hay que identificar en el equipo todas las capacidades existentes con el fin de que todos aporten lo mejor. Esto sólo se consigue promoviendo la colaboración en los proyectos y las acciones y la participación de todos, pues la suma de todos es más que las ideas de uno que el resto las lleva a la práctica. El manager debe escuchar el máximo de ideas y puntos de vista. Con ello, no sólo se consiguen mejores resultados, sino que además se compromete más al equipo.

 

  • 13. Integrado con la organización. Esto que parece obvio a veces no lo es tanto. Cuantas veces hemos visto que en un equipo del mismo nivel jerárquico existen diferencias que llevan a perder un inmenso potencial y sobre todo muchas energías. El manager debe dejar de lado sus diferencias y buscar la suma.

 

  • 14. Delegar. Directamente relacionado con la gestión del talento, el manager debe pensar que en su equipo hay personas que lo pueden hacer igual o mejor que él mismo. Debe confiar en su equipo, pues en caso contrario, debe buscar la formula de que su equipo sea capaz de asumir esa delegación o en su defecto tendrá que tomar medidas para prescindir de aquellos individuos que no sumen.

 

  • 15. Autocritico. De los errores se aprende, y por tanto, uno se hace más fuerte y obtiene mejores resultados. Para ello, uno tiene que asumir dichos errores, y no acabar tapándolos con el fin de no quedar en evidencia. El problema en estos casos, y en muchas ocasiones, es que sus responsables no asumen estos errores como un proceso de adaptación o aprendizaje, sino como un punto débil, lo que conlleva que todos en la empresa acaben escondiendo los errores. Esto supone que no acaba nunca de aprender y los errores pueden repetirse.

 

  • 16. Conocimientos en gestión de personas. Gestionar personas es esencial para un manager que tiene un equipo a su cargo. Y para gestionar personas debe conocer las formulas y modelos de gestión, sino difícilmente puede realizar dicha función. Son muchos los managers que consideran que gestionar personas no forma parte de su función, para eso esta Recursos Humanos. Si un manager quiere generar empatía, confianza, comprometer,…, debe ser quien primero informe a su equipo, sepa desarrollarlo, busque el equilibrio retributivo, planifique con equidad, en definitiva, no debe ser un músico de oído sino que sepa que pone la partitura para que su auditorío que es su equipo, entienda y sienta su música.

 

  • 17. Gestor de Conflictos. Aquí no vale ni la táctica del avestruz, escondiendo la cabeza ante un problema; ni tampoco debe ser el “gallo del corral”. Debe tener suficiente mano izquierda para minimizar los conflictos consiguiendo que estos no desestabilicen la integridad del grupo. Debe saber tratar el conflicto, pues él es la primera línea de defensa de la empresa. Si el manager actua con suficiente criterio, se convertirá de forma natural en un lider del equipo, pues valorarán este tipo de actuación. Y esto a su vez, conseguirá que el equipo este más comprometido con el proyecto.

Hemos visto, diecisiete puntos que aparecieron en la sesión, y todos ellos, son fundamentales, pues están muy relacionados. Pero también es cierto que muchos de nuestros managers están lejos de ser el ideal, pues carecen de una, varias o muchas de estas habilidades. Algunas porque por mucha formación que impartamos no se alcanzan de forma natural, otras porque requieren una práctica continua, cosa que no se lleva a cabo, y otras muchas porque nunca se le ha explicado la importancia de aplicarlas, sobre todo aquellas más relacionadas con la gestión.

Ante esta situación ¿Cree qué sus managers son los ideales? Si no ¿qué cree que debería hacer para que lo fueran?

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1023