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El síndrome del impostor

¿Te has sentido alguna vez menos preparada que tus compañeros de trabajo?¿Como si no estuvieras a la altura o no fueras tan inteligente como ellos/as?

O a lo mejor piensas que lo que has conseguido hasta ahora tampoco es para tanto, que no tiene mucho mérito, que cualquiera podría hacerlo mejor que tú. Hasta te planteas cómo te han podido dar el trabajo. ¿Te has sentido alguna vez así? ¿Como si fueras una fracasada, un fraude, y no te merecieras estar donde estás?

Si es así, no te sientas mal porque no eres la única. Aproximadamente un 70% de las personas se ha sentido así en algún momento de su carrera, especialmente al comenzar un trabajo nuevo. Y tú pensando que solo te pasaba a ti, ¿verdad?

Por suerte, esa sensación de no estar lo suficientemente preparada; de que necesitas leer más, ensayar más, y por supuesto evitar cometer errores a toda costa (pondrían en evidencia lo inepta que eres), desaparece a medida que pasa el tiempo y vamos adquiriendo más experiencia.

Sin embargo, hay algunos casos en los que estos sentimientos dan lugar a lo que se conoce como el “síndrome del impostor”. Este término, acuñado en 1978 por las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes (Psychother. Theor. Res. 15, 241–247; 1978), se define como la incapacidad de aceptar los logros y el éxito. Piensas que no mereces estar donde estás, dudas de tus habilidades y capacidad y eres sumamente perfeccionista.

Este “síndrome” afecta especialmente a mujeres de éxito, mujeres que obtienen siempre excelentes resultados y que, sin embargo, creen que todo es debido a factores externos y ajenos a ellas (a la buena suerte), no a su trabajo o su inteligencia. Todo esto, a la larga, tiene un claro efecto negativo en su carrera, puesto que evitan nuevas oportunidades y desafíos y, con ello, ellas mismas limitan sus logros.

En estos casos, la recuperación conlleva mucho más que simplemente dejar pasar el tiempo y requiere la ayuda de profesionales. Pero volviendo a la mayoría, hay ciertas cosas que podemos tener en cuenta para superar esa sensación de no estar a la altura:

  • Aprende sobre el tema y reconoce que no estás sola, así evitaras sentirte aislada.
  • Habla de ello con gente en la que confíes. Tu pareja, un buen amigo, un mentor o coach que te apoye y te ayude a ver las cosas desde otra perspectiva. Siempre ayuda y es revelador darte cuenta de cómo te perciben otras personas (así es como me entere de que (1) me gusta correr riesgos, y (2) no solo no soy un fracaso por dejar la investigación sino que soy lo suficientemente capaz e inteligente para ser investigadora y coach profesional y tener mi propio negocio). ¿Qué me dices de ti?
  • No rechaces o ignores cumplidos o enhorabuenas. Si alguien te hace un comentario positivo, ¡creételo!
  • Haz una lista de cosas que se te dan bien y de todo lo que has conseguido hasta la fecha y revísala con frecuencia.
  • Sé consciente de tus pensamientos. Si te encuentras pensado que has tenido suerte al conseguir ese aumento, un cliente nuevo o un artículo publicado, recuerda lo duro que has trabajado para ello.
  • Acepta que no tienes que conocer todas las respuestas, y que tienes el mismo derecho que cualquier otra persona a cometer errores, pedir ayuda y tener un mal día. Recuerda, lo contrario de perfecto no es imperfecto, sino real.

Espero que este artículo te ayude a darte cuenta de que no eres un fracaso, ni un fraude y de que no estás sola, ¡ni mucho menos! ¿Qué opinas?

Aida Baida Gil

Organice reuniones de negocio efectivas

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ANTES DE LA REUNION 

1.- Antes de convocarla, analice si es la mejor forma de cumplir el objetivo comunicacional. Considere las alternativas: enviar e-mail, escribir un memo, una llamada en conferencia, una video conferencia, o una presentación

2.- Defina que debe lograr de la reunión para considerarla exitosa. Puede ser una decisión, ideas, consenso, un compromiso, etc.

3.- Defina la agenda de la reunión, es decir, la secuencia de tópicos que debe tratar para cumplir el objetivo. Asegúrese que todos los participantes reciban la agenda detallada.

4.- Para cada tópico a tratar, defina la forma en que lo hará. Puede ser discusión, presentación, tormenta de ideas, etc. Defina igualmente el tiempo necesario para cada uno.

5.- Decida quienes deben participar en la reunión. Debe ser el mínimo necesario de personas con el cual se pueda cumplir el objetivo a cabalidad.

6.- Defina dónde debe hacerse la reunión. Piense en la comodidad de los participantes, y en las posibles influencias externas.

7.- Decida cuándo se debe llevar a cabo la reunión.

8.- Confirme con todos los participantes. Asegúrese que entienden la agenda, y que están preparados para trabajar.

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DURANTE LA REUNION 

1.- Llegue temprano. Si lo hace, podrá seleccionar el mejor puesto, preparar su material y prepararse a sí mismo.

2.- Comience a tiempo.

3.- Presente cada tópico de la agenda, indicando la forma en que se tratará cada uno, y el tiempo que se le dedicará.

4.- A 5 minutos del límite de tiempo pautado para cada tópico, alerte a los participantes.

5.- Tome notas. Mantenga una pizarra donde escriba los temas no terminados, las ideas que surjan, etc.

6.- Al finalizar, resuma, concluya y verifique los compromisos de los participantes.

7.- Agradezca a los participantes.

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DESPUES DE LA REUNION 

1.- Prepare un resumen corto y claro de la reunión, con énfasis en las decisiones y compromisos alcanzados. Distribuya este resumen entre los participantes, y aquellos que no participaron pero están involucrados.

2.- Evalúe si se cumplieron los objetivos.

3.- Contacte a aquellos participantes que hicieron algún compromiso durante la reunión, y asegúrese que cumplan lo prometido.

4.- Agradezca nuevamente a aquellos participantes hayan hecho contribuciones extraordinarias durante la reunión.

5.- Hable con aquellos participantes que permanecieron callados, o que expresaron alguna reserva con los resultados de la reunión. 

 Billy Vaisberg

¡¡Organizate!!

Imagina una fábrica grande capaz de producir todo lo que se propone, con un personal que trabaja de forma eficaz y una maquinaria moderna y de excelente calidad. Una fábrica bien organizada, que además de ser el orgullo de la compañía, no tiene problemas legales o de control de calidad pues en ella todo funciona bien.

Pero un buen día el personal empieza a llegar a diferente hora y la jornada de trabajo es distinta para cada empleado, cada quien hace lo que piensa que debe hacer, sin tomar en cuenta a los demás. Las máquinas trabajan sin descanso y no reciben el mantenimiento habitual, por lo que empiezan a estropearse. El producto que la fábrica elabora comienza a presentar deficiencias en su calidad y el tiempo de entrega se retrasa cada vez más, lo que ocasiona problemas a toda la compañía.

Ahora bien, imagina que esa fábrica eres tú, los trabajadores es tu estado emocional, las máquinas tu estado físico y la compañía, tu familia.

Al igual que una fábrica, las personas necesitan un orden para desempeñarse de forma eficiente. La combinación entre trabajadores y maquinaria es fundamental, como lo es la armonía entre el estado emocional y el físico.

Todo lo anterior puede tener una influencia importante, ya sea positiva o negativa, sobre el resto de la familia con la que se convive diariamente. Buscar establecer un orden en la vida contribuye en forma significativa a que ninguna influencia externa desestabilice física o emocionalmente a la persona.

Es imposible pensar en una buena organización sin la ayuda de una agenda u organizador, pues ni la más prodigiosa memoria tiene la capacidad de recordar tan eficientemente una cita, horarios, compromisos o teléfonos.

La agenda es una herramienta indispensable para organizarse, por lo que será necesario recordar lo siguiente:

ANOTA TODO.

Las actividades diarias, pendientes o citas, con sus respectivos horarios. Esto ayuda a ordenar las actividades para que aproveches el tiempo de una mejor manera.

Es importante anotar las actividades y pendientes por orden de importancia, y tratar de resolverlos en el menor tiempo posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que la lista de pendientes se incremente, haciendo más complicado su cumplimiento.

¿Cuántas veces por pena a decir “no puedo”, se acepta una invitación, sabiendo que no se tiene tiempo o se tienen otras cosas más importantes que hacer? Es por ello que las personas que buscan tener un orden en su vida deben aprender a utilizar la palabra no, la cual, lejos de indicar falta de tacto, define de una mejor manera quién se es, lo que gusta y lo que no; pero sobre todo, muestra sinceridad.

RESERVA TIEMPO PARA Ti.

¿Cómo se desempeñaría un trabajador en una empresa donde no tuviera tiempo libre, días de descanso o vacaciones? Sin lugar a dudas no tan eficientemente como aquel que sí tiene tiempo para disfrutar de su familia y de sí mismo.

Si se hace una pausa en el ritmo acelerado de vida y se realiza alguna actividad que relaje, divierta, entretenga y permita el crecimiento de la persona (algún deporte, bailar, pintar, escribir, leer, estudiar), las relaciones con los demás y el propio desempeño se verá favorecido.

El tener sueños, metas y un compromiso real con uno mismo, reafirma en forma positiva la autoestima, lo cual es a su vez un buen ejemplo para los hijos.

CONCÉNTRATE EN ALGO ESPECIAL, HAZ UNA SOLA COSA A LA VEZ.

Si pretendes ayudar a tus hijos en su tarea y al mismo tiempo hablar por teléfono, es probable que descuides alguna de las dos cosas.

En cambio, enfocarse en una sola actividad a la vez permite concentrarse mejor en lo que se hace, hacerla más rápido y mejor.

DESCANSA, RESPETA LAS HORAS DE SUEÑO Y DE DESCANSO.

Así como es necesario alimentarse sanamente y ejercitarse regularmente, el descanso diario es también indispensable para conservar un buen estado de salud.

El humor, energía, claridad mental y desempeño está determinado, en gran medida, por la cantidad de descanso que se obtiene al dormir, por lo que las horas de descanso deben tener un lugar especial en la agenda.

INVOLUCRA A LA FAMILIA, INCLUYE A LOS HIJOS EN LAS DISTINTAS TAREAS DEL HOGAR.

Además de la ayuda que proporcionan, se estará apoyándolos en la formación de buenos hábitos, lo cual a su vez contribuirá a que sepan organizarse de una mejor manera en el futuro.

EMPIEZA HOY MISMO.

Es frecuente escuchar la frase: “A partir del lunes, empiezo…”, aunque en realidad se necesita para comenzar mucho más que una fecha, se requiere de una intención real y autodisciplina para llevar a cabo el propósito.

La persona persistente y tenaz que logre iniciar un cambio en su forma de organizarse, verá los resultados de su esfuerzo en un mejoramiento en su calidad de vida, en sus relaciones con los demás, pero sobre todo, tendrá la satisfacción personal de lograr todas sus metas y ser dueño de su tiempo y de sí mismo.

RECUERDA SIEMPRE: ¡¡NUNCA TE RINDAS!!

Marco Antonio Ontiveros

¿Te sientes culpable cuando no estás trabajando? Prueba esto

Seguro que conoces esa sensación de intranquilidad o culpabilidad cuando tienes algo pendiente y estás descansando, o cuando deberías estar trabajando pero no logras concentrarte, o simplemente en tu tiempo libre. Esa sensación de: “Debería estar haciendo…” De estar perdiendo el tiempo. Muy común cuando estás muy estresada y a veces aunque no lo estés… Problema: ni haces lo que se supone que tienes que hacer, ni descansas.


Yo he tenido esa sensación muchas veces, sobre todo en mi época científica. Me sentía mal si no estaba leyendo artículos científicos en mi tiempo libre (hay que decir que influía el que mi marido lo hiciera). No era capaz de desconectar, y el ver a mi marido trabajando hacía que me sintiera aún peor.

Hoy en día sabemos de sobra que descansar es imprescindible para ser productiva y eficiente, y no sólo al acabar el trabajo, sino también mientras trabajas. Hacer pequeñas interrupciones es bueno para reponer fuerzas. Sin embargo, que lo sepamos no quiere decir que nos sintamos bien haciendolo, ¿verdad? Yo al final, lo he logrado, al menos la mayoría de las veces, que ya es suficiente. Al principio intenté convencer a mi marido de que dejara de trabajar porque me hacía sentir culpable. No funcionó. Luego acepté el hecho de que yo no puedo convencer a nadie, es su decisión y, por tanto, tenía que lograrlo yo misma de otra manera. Con el tiempo lo he logrado y lo que me funciona es:

1. Ser productiva durante mi jornada de trabajo. 

Si procuro tener claros los objetivos del día, sacar trabajo adelante y no distraerme en exceso (porque distraerte te distraeras, es inevitable, así que dejemoslo en que no sea en exceso), luego no me siento culpable cuando descanso el resto del día. Sentirte productiva es importantísimo en muchos aspectos, así que párate a pensar qué necesitas hacer para sentirte productiva.

En mi etapa científica yo me sentía productiva cuando hacía experimentos y no tanto cuando escribía, aunque adelantara mucho. Así que siempre procuraba programarme algún experimento. Cuando cambié al coaching, al principio me costó sentirme productiva porque me paso mucho tiempo delante del ordenador escribiendo o hablando con clientes, y cuando acababa el día no sentía que lo hubiera aprovechado bien. En ese momento, para mi “productivo” era algo manual, así que tuve que replantearme mi concepto de productividad.

¿Qué me dices de ti, cuál es tu concepto de “ser productiva”? Escribir un determinado número de páginas, atender a un determinado número de clientes, acabar con la lista que escribes al comenzar el día,… Piénsalo y así podrás estructurar tus días con actividades que te hagan sentir productiva y eso hará que te sientas menos culpable al descansar.

2. Acallar mi monólogo mental. 

Como siempre, tendrás la vocecilla (o vozarrón) recordándote que deberías estar haciendo X en vez de sentarte a descansar o irte a dar un paseo. Acallar esa voz no es fácil, pero hay distintas técnicas: imaginar que le bajas el volumen, transformarla en la voz de Mickey Mouse hasta que parezca ridícula, trasladarla a otro sitio de tu cabeza. Ve probando a ver qué te funciona mejor, pero ten en cuenta que hay que practicar. Eso sí, te aseguro que al final lograrás controlar la vocecilla.
3. Obligarme a hacerlo y recordarme que me lo merezco y que así estaré más descansada y con más ganas de hacerlo bien después. 

A veces lo que pasa es que deberías estar trabajando pero, por lo que sea, no te concentras y acabas perdiendo el tiempo igual, mirando a las musarañas o entrando en webs no relacionadas con tu trabajo (te lo dice una apasionada de los blogs de cocina) y sintiéndote fatal por ello. En esos momentos, yo he aprendido a ser paciente conmigo misma, a aceptar que soy humana y que no siempre estoy igual de concentrada y que entonces es mejor dejar de trabajar y hacer algo que me relaje para volver recargada. Al principio, literalmente, me obligaba a descansar, hasta que me fui acostumbrando a hacerlo sin sentirme tan mal.

Me siento mejor también si me pongo un tiempo límite para ese descanso improvisado. Mi conversación interna o justificación sería: “como ahora no voy a hacer nada, quiera o no, porque estoy totalmente desconcentrada, me voy a dar 10 minutos para… (leer, escuchar musica, mirar un blog, ir a por el pan) y vuelvo.” No es perder el tiempo porque no iba a hacer nada igual, es recargar las pilas para no perder más después. Pruébalo a ver cómo te va.

Como siempre digo, no es fácil, requiere práctica y repetición, no se te va la culpabilidad de la noche a la mañana, pero cada vez te sentirás mejor.

¿Hay algo que te funcione a ti?

 Aida Baida Gil

La empresa con inteligencia emocional

“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” - Goleman. 

Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:

  • Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
  • Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
  • Autodominiov. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
  • Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
  • Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
  • Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
  • Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
  • Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.

Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.

Empresas que fracasaron

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.

Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.

La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:

  • El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.
  • La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
  • El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .

¿Qué puede hacerse?

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.

  • Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
  • Compromiso orgánico con una estrategia básica.
  • Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
  • Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
  • Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
  • Colaboración, apoyo y compartir recursos.
  • Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
  • Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:

  • Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
  • Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
  • Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.

Las nuevas exigencias

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.

Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que “la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .

En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.

Alexis Codina

Trae tu problema siempre con tres soluciones

La mayoría de los jefes y directivos que conozco tienen todos los bolsillos de sus pantalones, chaquetas, cajones y bolsos llenos de soluciones. Son las soluciones que han ido coleccionando a través de su experiencia. Descubrir y aplicar muchas de ellas les ha servido para llegar a donde están. Las soluciones, por tanto, son algo valioso para una organización.

Los directivos y jefes tienen personas a su cargo, sus colaboradores. Los resultados que los jefes y directivos consiguen son, principalmente, los que consiguen sus colaboradores. Su misión principal es desarrollar a sus colaboradores para que incrementen su productividad, es decir, los resultados que consiguen.

Una forma efectiva de desarrollarlos esincrementando su poder personal – el concepto de empowerment.

Las malas noticias

La primera mala noticia es que este directivo o jefe recibe con frecuencia la visita de su colaborador que llega abrumado con lo que él llama un problema, porque todavía no le ha explicado que en las organizaciones no existen los problemas sino las oportunidades de aprendizaje y logro.

La segunda mala noticia es que el colaborador descarga el problema encima de su jefe y, en ese mismo momento, nota un gran alivio; el marrón ya pesa menos.

La tercera mala noticia es que el jefe acepta compartir el marrón en la esperanza que en alguno de sus bolsillos estará la solución.

Y ¿sabes cuál es la cuarta mala noticia? Sí has acertado. Que casi siempre la encuentra y, lo que es aún peor, se la da a su colaborador.

Ese jefe cree que le pagan para dar soluciones a sus colaboradores, no para desarrollarlos y hacerles más autónomos y responsables. Tal vez nadie le dijo que su misión principal es desarrollar a sus colaboradores o, puede ser que no sepa cómo hacerlo.

Las buenas noticias

La mejor noticia para ti es que ahora puedes empezar a hacer aquello para lo que te pagan. Sólo necesitas dos cosas.

La primera es la más fácil. Anuncia a tus colaboradores que ya no vas a seguir tolerando la descarga de marrones, a menos que vengan acompañados con tres soluciones viables. De esta forma aseguras que tus colaboradores no siguen practicando la delegación inversa – delegar hacia arriba.

Sólo con esta simple instrucción conseguirás dos logros.

Uno es que se reduzca el número de consultas que recibes, porque alguna de las tres soluciones que ha encontrado le parece adecuada y la pondrá en práctica. La segunda es que llegará con soluciones generalmente aprovechables.

La segunda cosa que necesitas cuando llegue con su oportunidad y las tres soluciones es ayudarle a que tome la decisión más efectiva. Esta es parte más difícil, porque te costará un enorme esfuerzo no sacar la solución apropiada que tienes en tu bolsillo.

En su lugar lo que puedes hacer es utilizar tu habilidad de preguntar y escuchar. Pregunta con la intención de que explore y encuentre la solución. Escucha su respuesta y vuelve a preguntar, pero no digas nada. Sólo pregunta y escucha. Utiliza tu habilidad de paciencia.

Los resultados

El resultado inmediato es que tu colaborador ha encontrado la solución a “su” oportunidad y como es suya la ejecutará con éxito.

El segundo resultado es, sin embargo, más relevante. Has conseguido el desarrollo de tu colaborador porque ahora se siente “autor”, obtiene satisfacción y crece su autoestima, autoconfianza y autoeficacia. De todo eso le estás privando cada vez que sacas tus soluciones del bolsillo.

Incrementar tu productividad personal como jefe o directivo se refiere a inspirar a tus colaboradores para que gestionen más eficazmente las acciones que pueden realizar y no a presumir que tienes los bolsillos llenos de soluciones.

Termino con una reflexión de Bob Moawad: “Ayuda a otros a progresar. Siempre parecerás más alto con alguien sobre tus hombros”.

Jaime Bacás

Marca Propia: Crea tu marca y triunfa

¿Es posible que los profesionales podamos crear una Marca Propia?

Para cualquier profesional en el mercado de trabajo, una identidad fuerte y una posición diferenciada del resto son factores clave para conseguir el éxito en el mundo empresarial. Si eres capaz de crear tu propia marca, puedes convertirla en una ventaja competitiva que conseguirá incluso superar en importancia a tu curriculum, tu experiencia o tus habilidades. La capacidad de manejar las percepciones que los demás tengan de ti, te permite crear una marca única y característica en la mente de tus amigos, colegas, clientes, jefes, familiares, profesionales de tu sector y en general, de todos los que se relacionan contigo.

Empresas y organizaciones a nivel mundial utilizan enormes recursos para construir sus marcas. Saben que una marca conocida da sentido a su trabajo, consigue la lealtad de clientes y empleados y hace aumentar los beneficios.

“Una marca es una huella mental que refleja una personalidad, una promesa y forma de actuar propia”

Para los profesionales individuales, son aplicables los mismos principios; una marca personal puede proporcionarte mejoras profesionales, permitiéndote conseguir un sueldo más alto, obtener mayores beneficios, incrementar tu cuota de mercado o incluso disfrutar de cierto nivel de popularidad.

Tanto si se refiere a un producto, como a una empresa, a una organización o a un profesional, una marca es una huella mental que refleja una personalidad, una promesa y forma de actuar propia. Las marcas son visuales, emocionales, racionales y culturales. Una marca fuerte nace de lo más profundo de la existencia de cada cual y se extiende a todos y cada uno de los elementos de su entorno.

Cuando vemos un Volvo, pensamos en seguridad, cuando compramos en DIA, nos vienen a la cabeza productos baratos y cuando entramos en El Corte Ingles, pensamos en calidad y servicio. Algunas marcas son tan fuertes que los consumidores sustituimos el nombre del producto por el de la marca, como Typex, para los correctores de escritura, Pan BIMBO para el pan de molde o el clásico ejemplo de Kleenex, para los pañuelos de papel. Estas marcas completamente establecidas facilitan enormemente la elección de los productos y aumentan el valor y la satisfacción que experimentamos al comprarlos. Como consumidores, tenemos una imagen mental muy clara de estas empresas o productos. En el caso de las personas podríamos aplicar los mismos principios.

Cuando alguien pronuncia tu nombre ¿Qué piensa la gente? En eso reside la esencia de la Marca Propia. Es ese sello personal que te hace especial, inolvidable, atractivo y que te convierte en alguien apetecible para, por ejemplo, dirigir un proyecto o un equipo.

Las marcas no son solo para las grandes empresas

La creación de una Marca Propia, al igual que las marcas de las grandes compañías, empieza con una estrategia y continúa con la aplicación de tácticas en el día a día.

Los principios universales de la creación de marca son:

- Ten muy claro quien eres.

- Se único, diferente.

- Dirígete a aquellos que quieren lo que tu puedes darles.

- Proporciona experiencias únicas y

- Habla alto y claro, aunque susurres.

Tu Marca Propia es tu identidad personal, tu impronta particular. Consigue que tu estrategia de creación de marca nazca de lo más profundo de ti y sé siempre coherente con tus valores, si no es así, plantéate la posibilidad de dedicarte a otra cosa.

- Empieza definiendo lo que ofreces al mercado, es decir, aquello que promete tu marca. Esto es aplicable a todo el mundo, desde altos ejecutivos a vendedores, desde responsables de atención al cliente a auditores. ¿Eres director de compras? ¿Eres consultor o Taxista?

- Deja bien clara tu promesa de marca. Puede incluir lo que sabes hacer, tus conocimientos, tus competencias, tus experiencias y tus valores.

- Trabaja para establecer que característica de marca te hace distinto. ¿Qué te hace destacar y que te diferencia de tus competidores? Olvídate de tópicos tales como servicio y calidad, esa respuesta es demasiado general.

- Describe la personalidad de tu marca como si se la contases a algún conocido. Debes incluir cualidades, atributos, características y peculiaridades.

Desarrollar una estrategia de marca personal es la parte más difícil de la creación de una Marca Propia.

A medida que vayas contestando estas cuestiones, haz una lista de todo lo que te vaya viniendo a la cabeza, luego pregunta a la gente de tu entorno, clientes, colegas y amigos para que te den su opinión. Agítalo todo, pásalo por un tamiz, dale unas vueltas y escucha cuidadosamente lo que te dice tu cabeza y tu corazón. Por último, haz un esfuerzo por obtener una imagen sencilla y sobria de TI MISMO.

En este primer paso es donde muchos profesionales pueden tirar su marca por la borda en menos que canta un gallo si no se adhieren al plan con pasión y compromiso. Recuerda que las personas sacan sus conclusiones a partir de lo que ven, oyen, leen, experimentan e ¡incluso huelen!

Todos tus puntos de contacto con tu mercado objetivo deberían superar tus estrictos códigos de conducta, pero no intentes ser todo para todos. No te alejes de tu objetivo central.

Pequeño gran nombre

Si te tomas en serio la construcción de una marca propia fuerte, debería empezar por tu propio nombre como profesional. ¿Es fácil de pronunciar? ¿Tiene algún significado que perjudique a tu promesa de marca? Por ejemplo, yo me plantearía modificar el nombre si fuese María Dolores y fuese dentista. Si tu plan de marca incluye conseguir un nivel de celebridad en tu sector o mercado, los mejores son los más cortos.

Lo que se ve es lo que se cree

Lo siguiente que yo recomiendo es revisar tus elementos gráficos y presentaciones. Esto incluye todos y cada uno de los elementos de comunicación que puedas controlar. Si eres un profesional independiente, esto significa tu presencia en Internet, tus tarjetas de visita, membretes, tarjetas de agradecimiento, propuestas, publicidad, felicitaciones de Navidad y cualquier otro tipo de documento de negocios. Si trabajas para una compañía que tiene su propia marca, esto afecta a tus mensajes internos y tus comunicaciones con colegas y clientes. Tu imagen y aspecto personal exterioriza tu marca cada día. Asegúrate de que expresa lo que pretendes.

Consigue que te escuchen incluso cuando hablas en voz baja

Tus mensajes asociados a la comunicación verbal son muy importantes en la creación de una marca. Desde el mensaje que dejas en tu contestador o en tu móvil, hasta el sonido o la música de fondo cuando pones a alguien en espera o la forma de responder al teléfono, todos ellos llevan la huella de tu marca.

Procura que cada experiencia que brindes sea única, ¡Siempre!

Trabajar o hacer negocios contigo debería ser gratificante, divertido, estimulante, inolvidable. Tu entorno, tanto profesional como personalmente debería ser un reflejo de tu marca y reforzar lo que quieres transmitir: tu mensaje. El orden que presenta tu mesa de trabajo, tu despacho o el aspecto de tu coche también dicen mucho de ti. Todos los elementos de tu servicio al cliente y las relaciones con tu mercado refuerzan tu marca.

La palabra escrita es el lenguaje de tu marca

Los documentos que elaboras ¿gritan tu marca a los cuatro vientos? ¿Son consistentes con tu promesa de marca, tu personalidad y tu situación particular?. Si no, es hora de cambiarlos. El contenido y las palabras que elijas son la base de la comunicación de marca. Todo esto es aplicable a emails, propuestas, cartas, presentaciones o actas de reuniones.

La Marca Propia es esencial. Si estás compitiendo con alguien o algo, necesitas una marca. Exactamente igual que los productos en los lineales de los hipermercados, estamos en un entorno atestado, confuso y agresivo. Es una característica de la naturaleza humana relacionarte con la gente que te gusta, en la que confías y con la que puedes identificarte. Conecta con ellos. Ponte de pie. Hazte escuchar. ¡Crea tu marca y ofrece todo lo singular y extraordinario que hay en ti!

Andrés Pérez

Pautas para conseguir una correcta adaptación de los nuevos empleados a la compañía

Muchas empresas carecen de prácticas de adaptación formales y correctamente estructuradas para los empleados de reciente contratación, asumiendo que estos se adaptarán rápidamente y comenzarán a producir de inmediato, sin ayuda ni directrices suficientes, según señala Lee Hecht Harrison, consultora del Grupo Adecco especializada en recolocación y gestión del talento.

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Este modo de actuación, llevada a cabo por algunas compañías y sus directivos, genera dificultades en los nuevos empleados para desarrollar visión empresarial, credibilidad y confianza en un entorno para desconocido para los nuevos empleados.

Cuando se incorporan nuevos empleados a la compañía es necesario adoptar un método estratégico centrado en acelerar el desarrollo y la integración, para poder asegurar que los recién llegados estén equipados, comprometidos y sean capaces de contribuir rápidamente a los objetivos de la compañía, aconsejan desde Lee Hecht Harrison.

La ayuda en la adaptación juega un papel principal para que los nuevos empleados se integren con éxito y le añadan valor a la empresa. Minimizar la rotación, maximizar el rendimiento y la productividad son las bases principales a la hora de llevar a cabo una buena estrategia de gestión de talentos que logre alcanzar los objetivos en el menor espacio de tiempo posible.

Bajo esta premisa, las compañías y los directivos pueden emplear diferentes tácticas para infundir a los nuevos empleados la confianza y la destreza suficientes con las que adaptarse a su nuevo puesto.

En el trabajo el tiempo es oro

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Está ampliamente aceptado que los nuevos empleados necesitan un tiempo estimado de 90 días para probarse a sí mismos. Si la adaptación en este periodo se limita a una orientación sobre la intranet de la compañía y las prácticas de RRHH, los nuevos empleados no estarán totalmente preparados para navegar de forma eficaz por las redes internas, construir relaciones y cumplir con los objetivos fijados.

Una adaptación adecuada incluye establecer objetivos de rendimiento, presentar a los nuevos empleados al personal importante para construir redes internas de colaboración, ofrecer oportunidades de aprendizaje y un proceso de “enculturación” que les ayude a asimilar las prácticas y valores de la compañía.

Durante el proceso de adaptación es importante centrarse en dos áreas clave: las competencias de transición y la integración cultural. Para tener éxito, los nuevos empleados tienen que comprender de qué forma sus habilidades contribuyen al éxito de la organización y además definir con su jefe una posición clara en cuanto a roles, responsabilidades, expectativas y prioridades.

Sin embargo, incluso las habilidades más sofisticadas no serán capaces de trascender una falta de “integración” en la organización. Los nuevos empleados necesitan saber cómo establecer y construir relaciones fuertes dentro del contexto de la cultura de la compañía.

Competencias de transición

Cuando se incorpora un nuevo empleado a la organización es importante tener un plan que contemple prácticas de adaptación individualizadas y dirigidas, diseñadas para generar confianza y destreza en cada nueva incorporación. El desempeño de acciones antes, durante y después de la contratación acelera la curva de aprendizaje y propicia el proceso de integración.

  • Es bueno empezar en el proceso mismo de contratación compartiendo información sobre el rol, las expectativas y la cultura de la compañía, lo que hará que el candidato valore mejor si podrá integrarse bien. Ofrecer información sobre la compañía –como su historia, resultados, misión, visión, valores, productos, servicios y expectativas- al nuevo empleado tras aceptar la oferta de trabajo será el siguiente paso.
  • Es importante establecer cuáles son nuestros objetivos. Asegurarse de que las expectativas quedan claras y establecer metas a 30, 60 y 90 días, y también para 12 meses. Estos objetivos se deben elaborar como un esfuerzo de colaboración con el nuevo empleado y su jefe para asegurar su adecuación con el rol, las responsabilidades, las prioridades y los plazos. Incluir al nuevo empleado en el plan de oportunidades para participar de las primeras ganancias hará que aumente la credibilidad del nuevo empleado. También es importante incluirlo en las revisiones regulares del plan para valorar y evaluar los progresos, ofrecer feedback e identificar las oportunidades de formación.
  • Realizar conexiones presentando al recién llegado a las personas necesarias, los directivos y los compañeros, para asegurar que sea capaz de construir la red interna necesaria para integrarse adecuadamente en la organización y poder conseguir los objetivos marcados. Asignar un mentor que facilite las presentaciones y le ayude a elaborar una línea de tiempo con puntos de referencia es otra forma efectiva de ayudar al nuevo empleado.Onboarding
  • Crear un plan de desarrollo. El nuevo trabajador también debe asumir cierta responsabilidad en el proceso de adaptación, por ello, debe trabajar con su superior para elaborar un plan formal de desarrollo que incluya el aprendizaje autodirigido, además del mentoring, el coaching y los conocimientos inter-funcionales compartidos.

 

Asegurar la integración cultural

La integración es tan importante como las habilidades cuando se trata del éxito a largo plazo de un nuevo empleado. Cuando se produce una incorporación, ésta necesita generar credibilidad además de ganarse la confianza de sus compañeros. Se trata de un aspecto fundamental de la adaptación que, en ocasiones, se pasa por alto.

Algunas de las acciones clave que el responsable de contratación puede compartir con un nuevo empleado para ayudarle a integrarse en la organización son la consecución de ganancias rápidas, invertir en la administración de las impresiones, inculcarle el respeto de la cultura existente dentro de la organización o fomentar su participación:

  • Conseguir ganancias rápidas. Será importante estimular al nuevo empleado para que identifique oportunidades con efecto inmediato que ayuden a conseguir los objetivos a corto plazo. Además, deberá alentar en contra de las actuaciones en solitario, reforzando la necesidad de que el nuevo empleado esté de acuerdo con su jefe sobre lo más importante y donde debe centrar su atención. Es importante demostrar respeto por las prácticas existentes, por lo que es recomendable aconsejar al recién llegado sobre cómo plantear las recomendaciones de cambio de forma que sirvan para mejorar los puntos fuertes en lugar de señalar los puntos débiles.
  • Invertir en la administración de las impresiones, recomendando encarecidamente al nuevo empleado que programe rápidamente las reuniones de presentación con las partes interesadas, aconsejando que emplee tiempo en conocer los roles, prioridades, objetivos comunes y las expectativas de las personas interesadas. Estas primeras impresiones y compromisos para permanecer conectados son indispensables para establecer relaciones productivas y colaborativas.
  • El respeto de la cultura existente es otro de los aspectos básicos que se deben decir al nuevo empleado. Las cosas se harán de forma diferente en la nueva compañía y por ello es bueno recomendarle que escuche, que haga preguntas para conocer los procesos de toma de decisiones, de comunicación o de manejo de conflictos.

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  • Solicitar feedback y coaching. O lo que es lo mismo, fomentar la participación activa del empleado en el proceso de selección. Un nuevo empleado tiene que asumir responsabilidades en el éxito de su carrera profesional, y debe permanecer en contacto con su jefe de forma regular para revisar y compartir los progresos, los objetivos conseguidos, los desafíos, sus ideas y lo que ha aprendido, de modo que habrá que fomentar su participación activa en el proceso de adaptación proporcionando coaching acerca de cómo solicitar feedback sobre rendimiento de forma eficaz.

RRHHpress

Carta a nuestros empleados

Una organización de clase mundial realizò un estudio acerca de dos temas fundamentales para las empresas: ¿Qué buscan los empleados? y ¿Qué hacen los mejores gerentes del mundo?. La primera pregunta se concentró en determinar que es lo que los empleados necesitan para permanecer trabajando fieles a una empresa. La segunda pregunta pretendió encontrar lo que tienen en común los mejores gerentes del mundo y que es lo que los distingue de sus colegas menos exitosos. La verdad es que casi no tienen nada en común. Sin embargo, hay una sola cosa que todos tienen, ellos saben que cada individuo tiene naturaleza única y diferente, que cada persona tiene su manera de pensar y su propio estilo de relacionarse con otros y saben que hay un límite en lo que se refiere a cambiar la naturaleza de cada individuo. Los grandes gerentes capitalizan esas diferencias. Ellos saben que la gente no cambia mucho y no pierden el tiempo tratando de poner dentro de cada individuo lo que el mismo individuo dejo fuera, mas bien tratan de sacar lo mejor que el propio individuo ya lleva dentro. Esto es su fuente de sabiduría y esto explica todo lo que ellos hacen con y por la gente, esto es el cimiento de su éxito como gerentes.

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El rol del gerente es llegar dentro de cada empleado para que éste libere su talento único y convertirlo en excelente desempeño. Este rol se ejecuta mejor cuando se hace empleado por empleado, un empleado a la vez.

1. Seleccionar personal.
2. Establecer expectativas para ese personal.
3. Motivar a las personas.
4. Desarrollar a las personas.

Lo anterior lo logran haciendo cuatro actividades extremadamente bien:

Respecto a la primera pregunta  ¿Qué buscan los empleados?, La investigación encontró que los empleados talentosos necesitan grandes gerentes. Que tanto tiempo permanecerán en la empresa y que tan productivos serán mientras estén en ella, está determinado por la relación con su supervisor inmediato.

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La investigación concluye que para el empleado es importante: saber que es lo que se espera de él en el trabajo, contar con una filosofía de empresa, tener todos los días la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer, que la empresa lo anime a desarrollarse, estar seguro de que sus opiniones son importantes y saber que sus compañeros de trabajo también están comprometidos a hacer su trabajo con la mas alta calidad. Respecto a lo anterior, hay una empresa en el norte de Mèxico que se encuentra en pleno crecimiento y que tiene presencia en varios estados de la república, en esta empresa, la Dirección General emitió una carta a los empleados en donde define la filosofía de la empresa, establece las expectativas que tiene de sus empleados y además los invita a participar, a opinar y a desarrollarse. La carta, está dirigida en forma personal a cada empleado y además se les proporciona un porta carta de acrílico para que los empleados la coloquen en su lugar de trabajo para tenerla siempre presente. A continuación transcribo la carta en mención:

Estimado empleado:

Te hemos contratado para que te hagas cargo de algunas tareas importantes. Estamos convencidos de que necesitamos a alguien con tus aptitudes, conocimientos y experiencia y de que eres la persona mas indicada para colaborar con nosotros.

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Como trabajador de esta empresa, te pediremos que hagas muchas cosas, responsabilidades generales, trabajos concretos, proyectos individuales y de grupo y tareas que a veces son con carácter de urgente. Tendrás muchas oportunidades para sobresalir y confirmarnos que hemos tomado una buena decisión contratándote.

Queremos hacerte algunas recomendaciones:

• La hora de entrada, es tu obligación, te solicitamos puntualidad tanto en la hora de entrada como en la fecha de cumplimiento de las tareas que se te asignen; la hora de salida, es tu responsabilidad, tú eres el mejor juez para decidir si es necesario trabajar mas allá del horario normal, pero de cualquier manera, la puntualidad debe ser un compromiso.

• No te limites a hacer solamente lo que se te indica. Una vez terminadas tus tareas específicas, procura aprender lo que hacen otras áreas de trabajo, pregunta, involúcrate, aprende, apoya a tus compañeros, recuerda que cada uno de nosotros somos parte de un equipo de trabajo. Desempeña tu trabajo con la mas alta calidad y refleja también esa alta calidad en tu comportamiento.

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• Te hemos contratado para que hagas un trabajo, si, pero lo más importante es que te hemos contratado para que pienses, para que uses tu criterio y actúes siempre pensando en lo que es mejor para la empresa. Cuando ya tengas una idea completa de lo que hacemos en esta empresa y de cómo lo hacemos, mantente abierto al cambio, a nuevas y mejores formas de hacer nuestro trabajo, trata de ser creativo y aporta ideas, nuestras puertas están abiertas para tus opiniones, Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.

• “Ponte la camiseta”, súdala y sé productivo, ayuda a que la empresa crezca y tú también crecerás con ella. Las empresas de éxito están formadas por personas exitosas, mantén y muestra una actitud optimista, debemos distinguirnos de nuestra competencia haciendo mejor todo lo que ellos hacen, pero además, esto lo deben de percibir nuestros clientes, después de todo, a ellos van dirigidos todos nuestros esfuerzos y debemos lograr que los clientes noten la diferencia.

• Es muy probable que la presión de la actividad diaria, los cambios constantes y el ritmo frenético de actividades, nos absorban. Las exigencias del día a día puedan hacernos creer que estos principios ya no están en vigor, no te dejes engañar por las circunstancias, cúmplelos al pie de la letra. ¡Echale ganas! Que estos principios sean una filosofía que siempre te acompañe, que guíe tus pensamientos y tus acciones. Te deseamos mucho éxito.

Atentamente,

La Dirección General.

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Como podemos ver, no es nada nuevo lo que se pide, pero se hace de manera muy explicita y sencilla e invitan al personal a practicar esta filosofía constantemente. De suceder así, con toda seguridad, esta empresa, como muchas otras también lo pueden hacer, seguirá creciendo y se desarrollará con éxito.

 Juan Manuel González Cerda

Cuando la competencia esta dentro de la empresa

Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa y competimos entre nosotros mismos y entre nuestras áreas.

Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:

  1. 1.La descalificación que hacemos de las contribuciones y aportes de los otros.

 

  1. 2.Ocultar información a otros miembros de la empresa.

 

  1. 3.Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.

 

  1. 4.Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.

 

  1. 5.Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.

 

  1. 6.No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos.


Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.

La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe del área frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir. y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos, hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas.

Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa.

Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.

 Jose Manuel Vecino

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