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¿Es la Formación empresarial un gasto o una inversión?

Los consultores y formadores que trabajamos con la, a veces, onírica idea de ayudar al desarrollo personal y profesional de las personas, nos encontramos demasiado a menudo con la consabida discusión de los presupuestos, los gastos, los porcentajes, las subvenciones y otros datos y ratios financieros que poco o nada tendrían que ver con la optimización del capital humano de la empresa.

Los más inteligentes ya han desarrollado ciertos tipos de contratos que blindan los conocimientos del interesado, o se los hacen pagar si rescinde el contrato antes de tiempo; pero muchos siguen buscando fórmulas que les hagan cumplir con la obligación, con el mínimo gasto posible.

Formar al equipo humano es una obligación: así lo determinan la CEE, los sindicatos, las patronales y el sentido común; pero descubrir que ello es también una inversión a corto plazo y con una alta rentabilidad, es algo que muy pocos han conseguido.

Recuerdo, hace años, un empresario, que puso en duda la rentabilidad de una inversión en formación y le propuse un trato: En lugar de mis honorarios, que en el año 89 se pagaban a unas 6.000 ptas./hora, yo cobraría un 5% sobre toda la facturación que superase el crecimiento previsto en los próximos 6 meses.

Los cursos duraron 40 horas, una semana completa. Su precio hubieran sido 240.000 ptas. de aquel tiempo, pero a él le costaron más de un millón de las antiguas pesetas, que pagó a gusto y yo cobré con más gusto todavía.

¿Qué ocurre con la Formación?

Hablemos de las distintas categorías:

Multinacionales

Las hay de dos tipos: las que ya han descubierto que su capital más importante es el humano y las que están reduciendo costes en pos de una mayor rentabilidad (¿accionistas?).

· Tienen importantes problemas logísticos para impartirla: países, consultoras, idiomas, adaptaciones a culturas distintas, imputación de costes, valoración de resultados, etcétera.

· Algunas han conseguido sus propios presupuestos para zonas o idiomas y hacen sus planes en base, la mayoría de los casos, a compromisos.

Grandes empresas

Estamos hablando de nuestras grandes empresas españolas. La mayoría utilizan subcontrataciones o sea, una forma de pasarle la pelota al otro, sin marcar ningún gol: véase telefonía, construcción, turismo, automoción, etcétera.

· A la mayoría de las grandes empresas (siempre hay honrosas excepciones como algún banco o una caja de ahorros, alguna del sector gran consumo, etcétera) les cuesta definir un plan adecuado a las necesidades de su equipo o del de los subcontratados. Dar las culpas al otro es un deporte que está demasiado en boga en nuestro país.

· La dirección de Recursos Humanos está muy ocupada por las altas, por las bajas, por los despidos, por las contrataciones temporales y poco en la formación.

· El departamento de Formación, en muchos casos es más bien un sub – departamento.

· Hacen, pero buscando el equilibrio entre lo que piden y lo que les interesa.

PYMES

Ahí ya tropezamos con un nuevo problema: en este tipo de empresas sí que cuenta el capital humano y las personas, pero “sólo tengo 5 comerciales, en logística solo hay 2 responsables, estamos creando el I+D+i…”.

· Hacer cursos a medida para estas empresas sale caro, las subvenciones solo les dan derecho a cursos masificados o estándar que poco aportarán a su equipo.

· No hay presupuesto para una consultora especializada, no hay seguimiento, no se implanta lo aprendido.

· Algunos arriesgados se atreven a invertir en consultoría y en formación y casi siempre ganan.

· Aunque generan menos ingresos, son más rentables para las consultoras; van camino del largo plazo, pero muchas no lo saben todavía.

Personas

Terreno vetado para las consultoras, no se puede hacer un curso para una persona solamente. Terreno abonado para universidades (post-grado, las que los han comprendido) o para escuelas de negocios (si se contemplan horarios y costes por parte del receptor).

· Asistir a un curso cuesta tiempo y dinero, ¿quién lo cubre?

· La formación OnLine puede ser una solución, pero…

· ¿Hay buenos cursos de autoaprendizaje?

· ¿Puedo acceder a un coaching personalizado que me ayude a implementar lo aprendido?

Resumiendo:

En este artículo tan sólo he planteado un problema con el que nos topamos la mayoría de consultoras dedicadas a la formación. La solución está en las manos de cada una de las personas que realmente desean aprender y enriquecerse con el Conocimiento o de las empresas que han descubierto que su mayor capital son las personas y no los bienes inmuebles, los activos u otros valores similares.

                                            ¡El futuro está en nuestras manos!     

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=501

 

El Modelo de Relaciones Laborales va a cambiar ¿te adaptaras?

¿Cuándo empezó la crisis?. Algunos dicen que en el 2007 y otros que en el 2008. Cuando todo empezó se dijo que esto iba a durar un par de años. Algunos eruditos economistas hablaron de 5 años como ciclo natural de otras crisis. Algunos políticos predijeron que en el 2011 ya se iba a ver crecimiento económico, pero luego recularon para decirnos que este año 2012 iba a ser el peor de todos, para luego repuntar. Ahora que acaba el año nos asaltan de nuevo diciendo que el 2013 va a ser catastrófico, como puedes ver en la Noticia sobre desempleo en 2013 ¿Qué será lo siguiente?. Los programas de Tarot se están perdiendo mucho futurólogo metido a experto.

En cuanto al empleo, recuerdo como muchas noticias y políticos hablaban de que no era posible llegar a 4 millones de parados. Cuando ya llevamos 5 millones de parados, algunos estudios hablan de que llegaremos a 6 millones. Actualmente el nivel de desempleo es del 25 %, es decir similar a lo que mencionamos como una economía en suspensión de pagos: Grecia.

Además se da la circunstancia de que desde muchos medios se está fomentando el “efecto huida”. Tantos políticos, como medios de comunicación, y algunas asociaciones, instan a nuestros jóvenes a salir fuera de España. Mi opinión al respecto, que refleje en mi post de hace un año titulado Huir del desastre (el mero Pancho)¸ es que estamos descapitalizando el talento. Invitar a salir a las personas significa que muchos de ellos no volverán. Ya me gustaría ver a todos esos que dicen que tienen que si eres joven debes irte teniendo quetomar la decisión de dejar tu entorno, tu familia, tu pareja, tus amistades y todo aquello que conoces y amas, para poder trabajar. Qué fácil es hablar cuando uno no se encuentra en esa circunstancia.

Pero ¿Qué puedes hacer si estas en paro?. Esta situación es de las más agobiantes y estresantes que uno puede vivir en su vida. Lamentablemente últimamente trato con muchas personas que se encuentran en desempleo, y se sienten tan indefensos y vulnerables que las emociones están a flor de piel. Considero que las relaciones laboralesestán cambiando y van a cambiar, ya que el modelo actual es insostenible. Pero ¿a que modelo nos encaminamos?. A continuación expongo algunas de las situaciones que están pasando o que tenderán a pasar en breve:

  • La contratación se hará por proyectos. La idea de que alguien va a pasar toda su vida laboral en una misma empresa es ahora mismo un sueño del pasado. Se ha demostrado que las compañías no tienen ningún reparo en “ajustar” sus plantillas en función de sus resultados y circunstancias, y además los gobiernos son cada vez más partidarios de flexibilizar la contratación. Entonces ¿Cómo afrontaremos nuestro futuro laboral?. Cada vez estoy más seguro que se contratara a personas por proyectos en cada compañía o unión de compañías. Estos proyectos tendrán un principio y un fin, y entonces las personas deben
    pensar en irse a otro proyecto.
  • Los Directivos se convertirán en Consultores En el caso de los directivos, cada vez se impondrá más elInterim Management. Para los que me acusan de usar términos ingleses, decir que esto es trabajar para un proyecto determinado, para solucionar una circunstancia especifica de la compañía, y donde se necesitan soluciones de valor a corto plazo. El “Directivo interino” aportara sus conocimientos y experiencia para poder aportar soluciones de gestión en casos de necesidad. Este modelo esta funcionando muy bien en la pyme, que es la gran mayoría de empresas de nuestro pais. El Directivo en paro debe reflexionar sobre su futuro, tal y como dije en mi anterior post Eres Director o Gerente: A la calle. ¿Y ahora que hago?.También he de destacar las uniones de personas con edad superior a los 45 años, que el mercado laboral ha querido cargarse, como anticipe en mi post Jubilados a los 45 años, lo cual considero un gran error por estar en su mejor momento por experiencia, conocimientos y madurez. Son varias las asociaciones de ex
    Directivos o expertos con muchos años de experiencia en su “mochila” que pretender aportar valor a las compañías ofreciendo conocimientos y experiencia.

 

  • Crecerá el número de trabajadores autónomos. ¿Por qué trabajar para una empresa cuando puedes hacerlo para varias?. ¿Por qué no repartir el tiempo laboral en diversos proyectos para así diversificar tu riesgo económico?. Son cada vez más personas las que optan por el autoempleo para dar servicio a uno (autónomo dependiente) o varios clientes. Las empresas ganan flexibilidad y optimizan su coste social, sobre todo en materia de indemnizaciones, y los trabajadores pueden optar por organizar su tiempo y sus prioridades de cara al servicio al cliente. Si a estos sumamos que cada vez vamos a trabajar más desde cualquier sitio, sin tener que ir a la oficina, en lo que estamos llamando Movilidad, nos vamos a encontrar con trabajadores que dan servicio a varios proyectos. Para esto tendrá que haber un cambio de mentalidad y las personas tendrán que reforzar su Marca Personal.
    Ahora todo el mundo tendrá que venderse a si mismo y a lo que puede aportar. Tenemos que ser, si no lo somos ya, “Vendedores de nuestro producto” que somos nosotros mismos. En un programa de televisión
    conocido un tal Risto Mejide ( @ristomejide ) ya lo dijo, y todos lo tomamos a chufla. Pues ya ha llegado. Y o te adaptas o estas fuera.
  • Cambiará el concepto de jornada laboral. Lo de trabajar 8 horas diarias será para unos pocos. Ahora la jornada será flexible. Podremos trabajar desde cualquier lugar y en cualquier franja horario. El mercado global nos obligara a trabajar en diferentes zonas horarios con diferentes sitios del mundo. Hace poco he estado en dos casas rurales en diferentes sitios de España que coincidían en que “solo” trabajaban de Viernes a Domingo, eso sí ofrecían servicios de valor para el cliente, como son spas naturales, comidas regionales, actividades por la zona….. Concentran su trabajo en tres días a la semana, eso sí de manera intensiva. Hace tiempo también conoci a un taxista en Ibiza que trabajaba de Mayo a Octubre, que era la época de mayor trabajo. Con lo que ganaba le daba para todo el año como un sueldo de una persona de clase media. Estaba adaptado a eso y lo tomaba como algo natural.

 

  • Se contratara a las personas que añadan Valor. Decía Peter Drucker que todo aquello que se puede medir se puede mejorar. En un mercado competitivo aquellas personas que no aporten Rentabilidad y Productividad se quedaran obsoletas en el mercado de trabajo. Cualquiera que sea tu función, tu responsabilidad y tus tareas debes tratar de ser Excelente. La aportación del valor a los proyectos es condición imprescindible para poder tener futuro en el mercado laboral.
  • Y por supuesto los Emprendedores. Lo más interesante de esta Crisis (si todos entendemos esta palabra no la disfracemos) es que está sacando a Emprendedores que no sabían que lo eran. La necesidad agudiza el ingenio. Cada vez mas peronas se “lanzan a la piscina” obligados por las circunstanciasalgunos y animados por ellas otros. Llego el momento de hacerlo. En Pon en marcha tu Idea YA apostaba a que el momento es AHORA. He escrito mucho sobre emprendedores, hasta el punto de crear una Categoria para Emprendedores en exclusiva para este apartado. Mis experiencias como miembro del  jurado del Premio Joven Iniciativa Emprendedora me obligan a estar rodeado de personas inquietas que quieren lanzar suproyecto. Y os confieso que eso me da vida. Indudablemente, que al igual que los apagones de las grandes ciudades tuvieron como consecuencias el aumento de nacimientos, esta crisis traerá consigo una generación de nuevas empresas que “refrescaran” el panorama empresarial y laboral con
    personas con nuevas y distintas ideas.

Ángel Largo  http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1142

Inteligencia Emocional

Acerca de la Inteligencia emocional

Actualmente muchas empresas están impulsando y desarrollando las aptitudes emocionales de sus trabajadores, con el objeto de que éstos se sientan más motivados, responsables y autónomos durante sus labores cotidianas. Al motivar la inteligencia de las personas, estamos al mismo tiempo promoviendo su atención, memoria, aprendizaje y habilidades con el entorno. A continuación te ofrecemos más detalles de este importante tema:

 

 

Inteligencia y Emociones

Definimos la inteligencia como la capacidad que tenemos los seres humanos de guardar y asimilar información para poder aprender, reconocer y relacionarnos con los demás. Ella nos permite controlar todas las actividades que llevamos a cabo y, por ende, emitir las respuestas más adecuadas.

Solemos relacionar el significado de inteligencia con nuestras emociones, por ende, podemos decir que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que nos rodea por medio de nuestros sentimientos, habilidades, entusiasmo, perseverancia, empatía y agilidad mental, entre otros aspectos.

Si desarrollamos y perfeccionamos cada una de estas variables, podremos ser más eficaces y eficientes no solo con nuestros compañeros de trabajo, sino con los clientes con los usualmente mantenemos contacto.

 

Inteligencia emocional en la empresa

Al impartir cursos, seminarios grupos de conversación y charlas con expertos, la empresa puede dar a conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores. Sin embargo, ¿por qué hacerlo? Detallamos algunas ventajas:

- Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa y los clientes.

- Aumenta la motivación y el liderazgo del trabajador.

- Las personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas.

- Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista.

- Asciende la rentabilidad de la empresa.

Expertos han investigado y estudiado este fenómeno durante años. Daniel Goleman, por ejemplo, afirmó en 1999 que el éxito que tuviera una persona en el ámbito laboral estaba íntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, podía trabajar, ser más productiva y desempeñarse mejor en equipo.

Goleman sugiere programas que duren mínimo seis (6) meses, donde los participantes tienen la oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones de aprendizaje. Estas actividades deben estar enmarcadas en un diagnóstico supervisado por un profesional del área. El resultado final: alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad.

 

Rita González

Executive & Personal Coach

Dirigir personajes: estereotipos en la empresa

Aunque asumamos el mandato o mantra de mejorar continuamente nuestro perfectible perfil, obvia y quizá afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos: unas veces para bien, y quizá algunas más para mal. Podremos ser jóvenes con ambición y potencial, o maduros con alguna frustración; podremos ser felices con la agenda llena de reuniones, o serlo trabajando a solas; podremos ser resolutivos-creativos o imprevisibles-desconcertantes; podremos ser hostigadores o víctimas de mobbing; podremos ser fríos o entusiastas. Sí, quizá nos aproximemos a ciertos estereotipos: individualistas, maquiavélicos, whistleblowers, creativos, pleasers, trepas, queen bees, parásitos, back stabbers, downers, narcisistas, obstruccionistas… No todos los estereotipos esconden inteligencias perversas, pero sí pueden demandar especial atención de los jefes y, en general, de los entornos de trabajo. En alguna medida, todos poseemos rasgos tipificados.

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En realidad, cualquier persona con rasgos exagerados de personalidad (incluso aunque sean positivos, como la generosidad o la compasión) puede resultar problemática, como también las personas con desajustes mentales (también hay psicópatas y neuróticos en las organizaciones); pero veamos brevemente algunos estereotipos, de entre los más extendidos, tras los que hallamos personas difíciles to work with. Quizá sean minoría, pero ante ellas hemos de reaccionar convenientemente, para intentar neutralizar sus efectos —y quizá aprovechar sus particularidades— en beneficio de los resultados:

Los obstruccionistas

Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas que no hacen cosas grandes ni dejan que otros las hagan: algo así como el perro del hortelano. Hay obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, pero parecen más peligrosos los referidos canes de la huerta, sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el talento.

El obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en el plano personal, pero también supone un importante daño para la organización, perpetrado por estas personas en ilegítima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin proponérselo, pero aquí nos referimos a obstrucción deliberada, que ha de ser prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun sutileza. Si el obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, ya se le pone muy difícil mantener su estrategia. Y si la obstrucción viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar memoria documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo.

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Los narcisistas

El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado por los demás, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y méritos pasados y aun futuros, muestra falta de empatía, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las críticas. El culto a sí mismo le lleva a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Hemos leído que el narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde luego nos parece una enfermedad, y creemos que está demasiado extendida en nuestros días.

Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados están a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio interés predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no están para él y se las salta sin conciencia de culpa. Al redactar estas líneas, uno recuerda algunas personas que encajaron plenamente en este perfil: conocieron algún éxito inicial, pero uno las recuerda más por la decadencia final. Se diría que los narcisistas necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre todo les falla, es el autoconocimiento. El entorno de los narcisistas debería poner más empeño en mostrales sus errores que en adularles…, si se puede asumir el consiguiente riesgo.

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Los negativos

En su empeño por ver, siempre y únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su pesimismo en alguna frustración, pero es más rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quizá mediante paciente diálogo socrático.

Parecería que la mejor reacción posible sería desoírles, que sus mensajes nos entraran por un oído y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece probado que se es más eficaz desde la expectativa de éxito que desde el miedo al fracaso, pero la precaución —una más amplia visión de la realidad— no está de más, y muchas ideas desafortunadas se gestaron en ausencia de alguien que fuera más sensible a los problemas que podían aparecer y los previniera.

Los trepas

Ya sabemos que la atención es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de promoción. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propósito prioritario de ascender. Este es el fin, pero los medios son diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no está solamente dispuesto a explotar sus méritos sino también a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos ajenos.

Este alpinista laboral es calculador y su talento podría ser útil a la organización; pero cuando llega a su nivel de incompetencia, resulta obviamente incapaz y utiliza su inteligencia para ocultarlo. No duda en eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay personas legítimamente ambiciosas y competentes, pero el que llamamos “trepa” busca el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio colectivo.

Lo dice el Pañchatantra y es de sentido común: se puede sacrificar una persona por un colectivo, pero no un colectivo por una persona. El trepa va a lo suyo: antepone sus propios intereses a los del colectivo y se vale de malas artes. Este tipo de actitudes acaba dando al traste con la prosperidad de las empresas. Cuando esta actitud está muy extendida por la organización, se puede producir un estiramiento vertical de la misma que típicamente acaba en rotura. A la Dirección corresponde distinguir, sin equivocarse y atendiendo al bien común, a los trepas de aquellas otras personas que son legítimamente ambiciosas, capaces, y respetuosas con los méritos ajenos.

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Los actores

Actúan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada día a hacer su papel. Son previsibles: se comportan como un directivo típico. Avanzan rápido por los pasillos, no se detienen a tomar un café fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en materia. Parecen preocupados por que les descubran: son directivos falsos. Aparentan estar ocupadísimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran.

Ciertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo; pero estamos, por ejemplo, ante el caso de directivos que son contratadas por su larga lista de contactos, y que realmente no terminan de integrarse en la organización, aunque supuestamente ocupan un puesto en la misma e incluso tienen colaboradores asignados. Las empresas deberían resolver la relación profesional de una manera más acorde a la realidad en vez de inventar puestos directivos vacíos de contenido; entre otras razones porque la situación no escapa a los ojos de la plantilla.

Los holgazanes

Sí, hay todavía, en grandes organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al éxito o al reconocimiento y se quedan con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes (lazybones) procuran camuflarse en equipos de trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son identificados por sus compañeros, aunque para los jefes no siempre parecen constituir una prioridad.

Uno es partidario de pensar que, en la empresa, el holgazán no nace sino que se hace, es decir, que se trata de una actitud reactiva; pero quizá no esté tan claro. Desde luego, las organizaciones no deberían permitir —y no suelen hacerlo— actitudes tan visibles e indeseables como éstas, al margen de que, además, puedan resultar autodestructivas para el propio individuo, y aun contagiosas. Los jefes han de optar por redimir, si es posible —a menudo lo es—, a estas personas o abrir un proceso de exclusión. No creemos que se trate de las personas más dañinas para las organizaciones, pero el bajo rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y combatido; casi siempre puede venir bien un cambio de entorno o responsabilidad, con voluntad de solución.

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Los parásitos

Hay ciertamente algunos detalles que los distinguen de los holgazanes; los parásitos o anopluros no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en la foto. Procuran incluso que los demás les hagan el trabajo, aprovechando los postulados de colaboración y trabajo en equipo, o mediante la adulación. Se ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades interpersonales, pero las aprovechan en su beneficio.

Son, en efecto, más ambiciosos que los lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en las empresas era mayor. Ahora las organizaciones son más planas e higiénicas, y el perfil de los directivos intermedios está cambiando sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivían muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados. Empero, el parasitismo no se ha erradicado todavía del todo, y además hay incluso directivos que deciden colocarse un parásito a su servicio (en tranquila convivencia), simplemente para que los aísle del personal de a pie.

Los desleales

Hay también deslealtad a la organización, pero hablamos aquí de puñaladas por la espalda: de los back stabbers. Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el egoísmo o la envidia, y eso les puede llevar a la más o menos sutil práctica de la humillación y la maledicencia. No todos los cínicos son back stabbers, pero estos sí hacen gala de cierto cinismo al referirse a sus víctimas ante los demás, o al manifestarse ante ellas.48

Entre terceros puede haber personas que identifiquen y desenmascaren al malhechor, pero también se dan actitudes de inhibición y complicidad: ya se sabe que nuestros méritos crecen cuando disminuyen los de los demás. De modo que la víctima ha de detectar estas maniobras y preparar su alegación para cuando, privada y serenamente, se enfrente a su verdugo mirándole a los ojos. En este diálogo, la victoria está más cerca de quien tenga la conciencia tranquila y sólo se podría escapar por defectos argumentales.

Los jefes han de propiciar un clima de legítima lealtad, tanto hacia la organización como hacia los compañeros, sin confundir la lealtad con la complicidad. Si los propios jefes fueran desleales con sus colaboradores, quizá para mostrarse imprescindibles ante la Dirección, estarían sembrando la deslealtad como norma de conducta.

Otros estereotipos

Pero hay ciertamente otros estereotipos en las empresas; creemos que los siguientes no son tan perniciosos como los anteriores. Diríamos incluso que algunos son necesarios; ya verán:

Los pleasers

Si cabe censurar el “defecto” en la satisfacción de nuestros clientes internos y externos, también puede decirse que el “exceso” es, cuando menos, llamativo. Es visto con reservas por los compañeros, cuando el pleaser presenta un comportamiento de cierto servilismo y adulación ante el jefe. En principio, parece que todos debemos atender a las demandas legítimas de nuestro entorno, pero relacionándonos profesionalmente y respetando la dignidad propia como la ajena.

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En sus consecuencias, no es éste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeño, de perseguir mayores privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de introducir desequilibrios en las lealtades debidas. Si el pleaser o “pelota” ocultara alguna espuria pretensión, él solo llegará a la conclusión de que equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la buena disposición son valores positivos, los jefes no deberían propiciar estas actitudes, sino aquellas otras más profesionales de asunción del protagonismo y la responsabilidad individuales.

Los individualistas

En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen, más que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. Ya se entenderá que ser individualista no supone necesariamente ser egoísta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado así porque desea trabajar solo y quizá seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad específica.

Este es el hombre (o mujer) ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer de teammate, su contribución puede ser positiva si no se amenaza su cota de aislamiento o individualidad. El simple hecho de que el individualista tome conciencia de que lo es, facilita la modulación de su comportamiento. Por otra parte, la fiebre del trabajo en equipo parece haber pasado; lo que sí queda es la conciencia de que se ha de contribuir a los resultados colectivos y de que hay cosas que no podemos hacer solos. Los jefes lo son de personas, cada una distinta de otra, e incluso distinta de sí misma en diferentes momentos.

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Los políticamente correctos

Pues sí; hay, en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Estas personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sería políticamente incorrecto. Suelen tener siempre una respuesta diplomática y tomar siempre una posición segura. Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organización, pero no resulta positiva; es eso: neutra o… neutral. Los políticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus más próximos los identifican y, en cierto modo, deciden pasar de sus opiniones.

No hace falta aclarar que la corrección política es independiente del politiqueo, aunque puedan coincidir en algún caso. Pero sí nos parece encontrar correlación entre aquella y la falta de seguridad en uno mismo; también quizá con alguna dosis de pusilanimidad. Por el contrario, los políticamente incorrectos —quizá identificados como críticos— corren riesgos, más o menos conscientemente.

Los maquiavélicos

Astutos y profundamente calculadores ellos, lo deseable es que pongan sus cavilaciones al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder o la autoridad, son buenas herramientas de contribución a los resultados si se administran bien; pero en la actuación maquiavélica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin. En su expresión más elemental, estamos ante esos jefes que nos invitan a café, nos preguntan por nuestros hijos y… finalmente salimos del despacho con un montón de marrones. O ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga de Lucas (la que se ponía a orinar cuando salía la liebre). Pero hay, sin duda, prácticas mucho más complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiavélicas, y aun sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo.

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Los maquiavélicos generan grandes prevenciones entre quienes les han descubierto (aunque a veces se tarda en identificarlos); pero su visión panorámica, su anticipación a los acontecimientos, incluso su frecuente intuición, podrían generar muy positivos frutos, puestos al servicio de la causa.

Los creativos 

Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla para sus jefes, la creatividad es un valor al alza. En el pasado, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores eran frecuentemente sofocadas, pero ahora, aunque a veces con la boca pequeña, se postulan. En la empresa —nos lo dice Mitchell Ditkoff—, las personas creativas investigan continuamente nuevas posibilidades, concilian la intuición y el análisis, se concentran en retos y problemas, perseveran, se automotivan…, pero suelen cuestionar el statu quo y eso, entre otras causas, les sitúa bajo sospecha.

El profesor Csikszentmihalyi sostiene que los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de origen húngaro, habla de los creativos como individuos a la vez, y según el caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados y diferenciados… Son personas que, en sus reflexiones cotidianas, no sólo se preguntan el qué y el cómo: también se preguntan por qué, incluso varias veces. No hace falta decir que ser creativo es algo más que ser talentoso, brillante o ingenioso. Desde luego, dirigir personas creativas requiere habilidad o paciencia, pero seguramente vale la pena.

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Los líderes

Los directivos y mandos parecen haberse apropiado este calificativo, pero obviamente ni todos ellos lo son, ni todos los líderes ocupan puestos de gestión (a veces porque no quieren). No sabríamos decir si el liderazgo es genético o extragenético, pero se manifiesta pronto como rasgo social de personalidad. Los líderes constituyen una guía para los demás, consecuencia de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades. No hace falta añadir que un líder lo es porque tiene seguidores, así como un jefe lo es porque tiene subordinados. Desde luego, cabe la figura del jefe-líder, que es la que vienen intentando implantar las empresas, especialmente desde los primeros años 90.

Cuando, en un equipo de trabajo, hay algún líder distinto del jefe, éste debe extremar sus habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir problemas. Dirigir a líderes viene a constituir un reto y, por otra parte, los jefes pueden ser también tocados por la envidia; especialmente si el liderazgo de alguno de sus subordinados no es sólo social, sino que se basa asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destreza profesional. Si es cierto que las empresas deben cuidar más la satisfacción de sus personas, nos parece que, si cabe, a los líderes hay que cuidarlos más (en todos los sentidos).

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Los críticos

Tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la función crítica o autocrítica en las empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crítica ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las organizaciones y sólo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, el feedback ascendente, y señalando también la necesidad del autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los líderes. Hoy parece recomendable que la organización establezca canales de comunicación por los que encauzar las opiniones críticas, y que promueva el feedback multifuente en su justa dimensión. Y todos debemos ser más receptivos a los mensajes constructivos bien formulados.

Hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, pero la criticidad compulsiva resulta rechazable; lo que sí cabe postular es la fluida comunicación entre las personas dentro de las empresas, con actitudes edificantes, alertadoras, enriquecedoras, preventivas y previsoras. Sabemos de grandes líderes empresariales que promueven muy decididamente la crítica dentro de sus organizaciones: es una forma de acceder a información que, quizá de otro modo, nos les llegaría.

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Los miméticos

No sabemos bien cómo denominarlos, pero hay personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin desentonar. Quizá ahí esté la clave: “parecen” encajar. No me siento orgulloso del profazamiento, pero una vez sostuve de un directivo que no me parecía él, sino un actor que venía cada día a hacer su papel. Ya Sócrates decía: “Esfuérzate en ser lo que deseas parecer”; pero hay personas que parecen ir de paso por diferentes puestos, aparentando (culto a la imagen) un buen desempeño pero sin esperarse a que los resultados lo refrenden. Un periodo prolongado les delataría; varios años ejerciendo el papel de director comercial sin vender lo suficiente, levantaría sospechas. Su habilidad es aparentar.

Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos miméticos no se plantean contribuir a la colectividad sino sólo aparentar la contribución. Intentan mostrar que el paisaje los necesita, pero son ellos los que necesitan del paisaje. El mimetismo me parece una perversión de la postulada polivalencia.

Los Pepito Grillo

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Parece que los anglohablantes los llaman whistleblowers. Pueden ser tan molestos como los críticos, pero también es saludable su presencia si no se llega al exceso. De perfil ético, estos individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven a disentir, se solidarizan con las víctimas de injusticias, son coherentes e íntegros, formulan preguntas incómodas a sus mandos, denuncian situaciones indignas… Iñaki Piñuel nos advierte que este tipo de personas corre especial riesgo de padecer mobbing. Los Pepito Grillo hacen algo más que criticar: reflexionan, meditan, analizan, prevén… y formulan serenamente sus pensamientos.

Creemos que las organizaciones de cierto tamaño, en beneficio de su salud, necesitan estas personas como necesitan, por ejemplo, representantes sindicales. O, por lo menos, diríamos que su ausencia favorece el enviciamiento de las costumbres. Los Pepito Grillo forman parte de la “conciencia” de la organización.

Conclusión

Cada vez se consideran más separadamente los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las personalidades de los individuos, tanto en los procesos de selección como en la planificación de las trayectorias profesionales y en el cotidiano ejercicio del management; pero todavía puede decirse que hay a menudo una buena porción de particularidades desaprovechadas por causas muy diversas, y que surgen también conductas en las organizaciones, aparte de la corrupción, a las que se ha de prestar mayor atención.

La postulada alineación de los esfuerzos en beneficio de la eficiencia de las organizaciones, abarca también al necesario ajuste fino en la atención a los rasgos diferenciales de los individuos. Aquí hemos abordado una muestra: lo justo para desarrollar esta pequeña reflexión. Hasta donde sea posible, dejemos crear al creativo, criticar al crítico, liderar al líder, trabajar al currante… y neutralicemos asimismo las indeseables conductas desleales, catastrofistas, hostigadoras, obstruccionistas o trepadoras. No cabe duda de que los pecados capitales también llegan al entorno laboral, pero, por la misma razón, caben numerosas virtudes, todas muy cardinales, y éstas sí han de cultivarse más.

 Jose Enebral Fernandez

 

 

¿Para qué sirve la tristeza?

La tristeza no es la ausencia de felicidad, sino una emoción con una función propia.

Los diferentes estados emocionales son una respuesta a señales, tanto internas como externas, que se hallan vinculadas a un perjuicio o a una gratificación. Han evolucionado de tal forma, que permiten a los seres humanos tener mayores posibilidades de supervivencia.

La tristeza se caracteriza por sentimientos de desventaja, pérdida e impotencia. Es considerada una emoción contraria a la felicidad que solemos experimentar todos y que habitualmente, no dura más que unos minutos; de modo que se distingue del estado de ánimo triste, que es capaz de persistir desde unas horas a varios meses, y de la aflicción debida a una pérdida, que puede mantenerse durante mucho tiempo. La persona que está triste suele volverse más callada y distante, menos activa.

La tristeza ha evolucionado, con el fin de que las personas hiciéramos algo respecto a las causas de dicha emoción, como puede ser realizar los cambios oportunos en nuestra actitud o en nuestro modo de vida. Uno de los rasgos básicos de la tristeza es que su manifestación constituye una petición de ayuda a los demás.

Desde un punto de vista evolutivo, la tristeza nos impulsa a recuperar los lazos de apego, por lo que es una emoción adaptativa importante. Así, la ausencia de la madre, por breve que sea, puede causar tristeza en su bebé y provocar que busque a su progenitora, lo cual favorece su supervivencia.

No debemos sentirnos culpables por sentirnos tristes, ya que forma parte de nuestra evolución como personas. La tristeza es necesaria para superar los procesos dolorosos que ocurren, inevitablemente, en nuestra vida. Sin esta emoción, quizá no seriamos capaces de discernir entre lo que no importa demasiado y lo que realmente nos resulta más valioso.

Rita González

Executive Coach

El Agente de Igualdad en la empresa, ese gran desconocido

El Plan de Igualdad en la Empresa

El Agente de Igualdad en la empresa

Estamos en época de crisis,  pero las empresas tienen que seguir cumpliendo con las exigencias legales. Una de estas obligaciones viene impuesta por la Ley de Igualdad que determina (art. 45)  que todas las empresas han de adoptar medidas para fomentar la Igualdad de Oportunidades, la lucha contra el Acoso Sexual y Laboral por razón de sexo, o el uso del lenguaje no sexista, entre otras acciones. Y es aquí donde aparece el Agente de Igualdad como figura principal y valedora del cumplimiento normativo.

El Agente de Igualdad es una profesión reconocida en la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO). Son profesionales con titulación universitaria y formación específica en políticas de igualdad y empleo, legislación laboral, entrenamiento en  habilidades, competencias y metodologías para potenciar la participación de la mujer en órganos de gestión, así como la elaboración de proyectos de acción positiva y planes de igualdad.

Esta figura profesional dentro del mundo empresarial es la gran desconocida. Son muy pocas las empresas  que a día de hoy  cuentan en su estructura organizacional  con profesionales de este nivel, sin embargo tienen una misión importante dentro de  la empresa como potenciador del bienestar social.

A modo de resumen,  podemos destacar entre sus funciones principales la de llevar a cabo el diseño, la implantación y evaluación de las políticas de Igualdad de Oportunidades; asesorar en la puesta en marcha de proyectos, programas o planes para la integración de la perspectiva de género en la empresa; así como gestionar, coordinar y evaluar planes y programas de acción positiva en la compañía.

El introducir criterios de igualdad en la gestión empresarial aporta numerosos beneficios,  entre ellos mejorar el clima y las relaciones laborales, aumentar  la motivación  y la productividad de los empleados. Sin  olvidar que la gestión de la igualdad, la diversidad y la conciliación en la empresa son parte de la  Responsabilidad Social Corporativa, cada vez más valorada como un elemento distintivo que hace que la compañía destaque entre sus competidoras. A este respecto,  la figura del Agente de Igualdad puede ser considerada una pieza clave para conseguir todos estos objetivos.

 

Rita González

Executive Coach

Liderar equipos. Ética y participación

 

El trabajo en equipo es un pilar fundamental del progreso social y del desarrollo personal. Ha demostrado su utilidad y validez tanto en el ámbito académico, a través del aprendizaje participativo y cooperativo, como en el ámbito laboral, inmerso en una creciente complejidad que hace que resulte cada vez más necesario aunar esfuerzos. El ser humano es un ser social que necesita del contacto con los demás, y éste, a su vez, está en el origen de su desarrollo como individuo. El aislamiento es, de hecho, uno de los peores castigos a los que puede ser sometido el ser humano.

Pero, ¿por qué resulta, en ocasiones, tan complejo trabajar en grupo?, ¿de qué depende la eficacia de los equipos de trabajo? Su tamaño y composición, su estructura y tipo de liderazgo, las características de los miembros que lo integran, y su grado de cohesión, son variables que intervienen de forma importante. La cohesión, por ejemplo, nos muestra el grado en que el grupo está conjuntado, e implica un claro predominio del “nosotros” colectivo sobre el “yo” individual. Influye positivamente en aspectos tan diversos como la conformidad con las normas, la motivación y satisfacción, la coordinación y calidad de las interacciones, o la productividad y el logro de objetivos.

 

Los equipos que obtienen un alto rendimiento se caracterizan porque comparten un objetivo común, se sienten orgullosos de pertenecer al mismo, y muestran aprecio por sus miembros. Son grupos bien cohesionados, que mantienen una relación y una comunicación adecuadas, y cuyos miembros se desarrollan también individualmente a partir del grupo.

Para alcanzar ese nivel de eficacia, el desarrollo del trabajo en equipo requiere de la utilización de habilidades muy diversas, de comunicación, liderazgo, creatividad o solución de conflictos. En general, no participamos en la elección de los miembros de muchos de los grupos a los que pertenecemos. Surgen con frecuencia conflictos que, en todo caso, son inherentes a las relaciones humanas, y son un hecho natural en la fase inicial de formación de la mayoría de los equipos.

La comunicación resulta ser un factor esencial en la dinámica de los grupos, así como en la prevención y solución de conflictos. Optimizar el proceso de comunicación requiere de un esfuerzo de profundización en la búsqueda, no sólo de claridad, sino también de armonía, a partir de la empatía, la escucha activa y el respeto mutuo. Comunicarse bien precisa de una preparación previa, y de una cuidada atención a aspectos tanto verbales como a no verbales. Pero cabe destacar que la orientación en positivo de la comunicación es el elemento que más suele contribuir a optimizar las relaciones dentro del equipo.

Por lo que se refiere al liderazgo, cabría diferenciar entre liderazgo jerárquicocarismático o técnico, según venga determinado por la posición del individuo dentro de la estructura del grupo, por su carácter, o por su competencia en la actividad principal que desarrolla el equipo. En cualquier caso, su eficacia viene marcada, en gran medida, por los rasgos personales del líder, cuyo perfil suele aunar, además de capacidad de comunicación y motivación, características como equilibrio y seguridad en sí mismo, entusiasmo, asertividad, y capacidad de organización.

El liderazgo eficaz no dependerá exclusivamente de las cualidades del líder, o de la aplicación de un tipo de liderazgo más autoritario, democrático, paternalista o liberal. Más bien será función de su adecuación al momento evolutivo que vive el equipo. Así, desde el nacimiento del grupo, el líder debe poner sucesivamente énfasis en aspectos tan diversos como controlar, supervisar, asesorar o delegar. La clave está en saber aplicarlos con oportunidad, y en las dosis justas que requiere el equipo en cada momento. Así, por ejemplo, un grupo recién creado necesitará de un control más directivo, mientras que en su fase de madurez, requerirá de escasa supervisión a la vez que de un mayor grado de delegación.

Resulta esencial el sentido de la justicia y de la equidad que tenga y demuestre el líder, ya que suele llevar emparejada la autoridad moral necesaria para poder liderar de forma efectiva. El líder debe defender, cuidar, apoyar y confiar en su gente. Pero, además, aunque el liderazgo dependa principalmente de una sola persona, debe ser una actividad compartida en la que todos los miembros sean escuchados y respetados, perciban que sus sugerencias y aportaciones son tenidas en cuenta, y sientan que participan realmente en las decisiones.

En definitiva, podríamos resumir la esencia del trabajo en equipo en aspectos tan básicos como la actitud positiva y constructiva, la empatía, la integración, la equidad y la participación. De todos ellos, tal vez el último cobre una especial relevancia. Cada miembro del equipo puede participar de un modo u otro en aspectos tan primordiales como la asignación de funciones, la definición de objetivos o la toma de decisiones. Participar en el grupo implica también ser reconocido, sentirse parte importante, y poder intervenir en él de forma real, positiva, voluntaria y activa. El incremento de la participación reduce la incidencia de aspectos negativos, como la resistencia al cambio o el absentismo, e influye a su vez de forma positiva en la motivación, la productividad, la implicación con los objetivos y el compromiso con las decisiones adoptadas.

En los equipos, todos y cada uno de sus miembros son importantes, pero, del mismo modo, nadie debería llegar a convertirse en imprescindible. Lo que da el verdadero valor al trabajo en equipo son todas y cada una de las personas que lo componen, su comportamiento ético, el clima que son capaces de crear, y su predisposición para confiar, compartir y cooperar. Antes de hablar de eficacia en los equipos de trabajo, hay que reivindicar la ética y el respeto en las relaciones humanas en general.

Pasamos la mayor parte de nuestra vida integrados en diferentes equipos humanos. La convivencia y lacooperación abren las puertas al progreso social, y permiten avanzar en el crecimiento y la construcción de lapropia identidad personal. El desarrollo del trabajo en equipo es un proceso en espiral, cuya eficacia se basa no sólo en el liderazgo eficaz o en la participación efectiva y el alto potencial de las personas que lo integran, sino también en la contribución que realiza el propio grupo al desarrollo de cada uno de sus miembros como individuos.

Guillermo Ballenato Prieto   http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=984

9 claves para tener empleados en ‘estado de bienestar’

El rendimiento de los colaboradores mejora cuando el trabajo no lo es todo en su vida.

 

 1.   Apoyo emocional

Problemas externos a la labor  de los trabajadores en la institución, pueden afectar su desempeño.
Por ello es recomendable incluir un departamento interno de psicología, como parte de Recursos Humanos, o contratar a un externo que dé el servicio e incluirlo como parte de las prestaciones.

Deberá ser confidencial y gratuito para los empleados y su familia directa, es decir, esposa, hijos y padres.

 

Ofrecer a los empleados apoyo psicológico como parte de sus prestaciones, puede disminuir su estrés laboral.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Activar el cuerpo

No basta con incluir un servicio médico como parte de las prestaciones, un colaborador sano es una persona motivada  y con energía.

Involucra a los empleados en actividades físicas, ya sea a través de torneos deportivos o con actividades que ellos mismos organicen.

Esto hará que falten menos y que aumente su productividad.

Una forma de motivar a los empleados es ofrecerles algún tipo de activación física en horarios  predeterminados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Acercar a la familia a la empresa

La presión, el estrés  y la poca convivencia pueden causar problemas familiares.

Es importante que los miembros de una familia estén cerca de la compañía; las reuniones o convivencias dentro del trabajo hacen que los empleados refuercen su lealtad a la empresa y se sientan apreciados.

 

Integrar a las familias de los colaboradores en convivencias de trabajo es una manera de apoyar los vínculos de los empleados con sus cónyuges, hijos y padres.

 

4. Trabajar a distancia

La posibilidad de trabajar desde su casa  o cualquier otro lugar es atractiva para aquellos que se trasladan grandes distancias o necesitan visitar clientes.

Pueden hacerlo  siempre y cuando se cumplan metas.

Algunos trabajadores son capaces de trabajar  desde casa y bajo metas. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Recompensar las metas cumplidas

Fijar objetivos por proyectos o ventas   motivará al personal a trabajar más y demostrar sus capacidades.

Si al final del proyecto se cumplieron las metas, recompensa de forma pública al empleado  para resaltar su esfuerzo y su entrega.

Esto dará satisfacción al trabajador y motivará a otro

 

No sólo se debe averiguar qué motiva al empleado; si cumple la meta fijada, se le debe reconocer y recompensar. 

6. Cuidar el espacio

Una oficina agradable, organizada y limpia ayuda al empleado a sentirse más cómodo con su entorno y, por lo tanto, con deseos de llegar a la oficina, utilizar tecnología de punta  y ser parte del crecimiento de la empresa.

Tener una oficina limpia, ordenada , acogedora y luminosa  es parte de un buen ambiente de trabajo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Ofrecer prestaciones únicas

Puede ser un porcentaje de la cuota del gimnasio, un plan de carrera personalizado, la posibilidad de comprar acciones, tiempo de paternidad y hasta asesoría legal.

El objetivo es que haya algo que atraiga a las personas y las enamore de la compañía.

    Ofrecer prestaciones atractivas como la posibilidad de comprar       acciones u obtener bonos, es una buena manera de dar satisfacción a los colaboradores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 8. Integrar a los equipos de trabajo

Ya sea a través de dinámicas grupales o con actividades fuera del horario laboral, el objetivo es mejorar las relaciones  entre compañeros y crear lazos que trasciendan una responsabilidad laboral  y se convierta en una responsabilidad moral.

 

 

 

 

 

Es importante fomentar el trabajo en equipo y la cooperación entre los empleados

 

9. Conocer a los empleados

Cada persona se siente motivada por distintas cosas y hay que averiguar el tipo de empleado que se tiene para ofrecer la remuneración que lo halague más: dinero, reconocimiento ,un mejor puesto.

Trata personalmente con tus empleados, conócelos  y en base a eso motívalos.

CNN EXPANSIÓN

Rita González

Executive & Personal Coach

 

 

 

Necesaria confianza

Al cambiar de actitud

es como si cambiáramos el resto de la vida

Ralph Waldo Emerson

¿Qué sería la vida sin la esperanza y sin la confianza?

 

Esta es la primera frase que aparece en el capítulo 5 del libro  ”Las palabras que curan” de Alex Robira y que hoy me gustaría compartir con todos vosotros.

 
Muchas veces la vida carece completamente de sentido: en el dolor atroz, en el accidente inesperado que se salda con la muerte  que nadie podía prever, en la injusticia, la infamia, el abuso, la violación, la enfermedad que se acaba sin motivo aparente en una víctima que sólo puede esperar que el proceso avance hasta el final… No existen argumentos que justifiquen un sentido en la vida cuando el dolor es total. Nos lo hay. No los sé ver.
Pero como ningún ser humano es una isla y vivimos en relación con los demás, nos toca seguir andando sabiendo que nuestros hijos nos esperan, o nuestras parejas, o nuestros padres o cualquiera de los afectos cuya simple imagen en nuestra mente y corazón nos llevan, sin darnos cuenta, a tomar aire, a respirar y darle una nueva oportunidad a la vida. En estas  inspiraciones, están la confianza y el optimismo.
No como estupidez o ingenuidad, tampoco  como un ejercicio de inconstancia, más bien todo lo contrario. Porque la confianza no es banal, es tremendamente firme, no admite grados, es como una apuesta: vas o no vas, crees o no crees, confías o no confías.
Decir “confío un poco”, es lo mismo que decir no confío. Por eso la  confianza es tal difícil de construir y tan difícil de destruir. Si la copa de la confianza se ha roto se podrá recomponer, quizás, pero las grietas de la reconstrucción son imposibles de ocultar. Al amigo que nos ha hecho la trastada le podremos perdonar, pero olvidar no depende de un simple acto de voluntad. Es mucho más complejo. Ahora bien, si perdemos la confianza, ¿qué nos queda? Nada. Sin ella, la entrada del abandono, la resignación, el cinismo y la paranoia es libre.
¿Podemos entonces confiar en todo y en todos? Ni mucho menos. La elección de quien y qué nos acompaña en la vida es determinante, crucial. Confiemos en quien sea confiable, en quien lo merezca y especialmente confiemos en que no perdamos la lucidez ni la fuerza para hacer que, incluso cuando nos parezca que nada tiene sentido en esta vida, podremos encontrar un hilo de luz que nos permita no perder la fe en lo que nos queda por vivir.


¿Qué opináis al respecto? espero vuestra experiencias y comentarios.

 

Rita González

Executive Coach


El talento directivo, ¿podemos desarrollarlo?

 

El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artículos de toda índole y me gustaría en las siguiente líneas aportar algunas ideas que espero ayuden al lector a reflexionar sobre el mismo.

 

La semana pasada hablaba con un buen amigo que me relató la situación de un colega que acababa de abandonar su compañía porque no aguantaba a su jefe, la gota que colmó el vaso fue una crítica a voz en grito delante de varios compañeros de trabajo, es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Más de un millón de ocupados busca cambiar de empleo, así se desprende de un informe elaborado por la Asociación AGETT y CEPREDE.

Sin duda, también, todos conocemos a algún “practicante” de lo que Lofti El-Ghandouri define como el ‘despido interior’, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignación laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda tan negativo es para el individuo como para la organización que lo soporta.

La actual situación de crisis ha elevado al 18,5 % de la población activa la cifra de desempleados. Aún así, todos los días escuchamos que nos hace falta talento, las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atención ahora está en otras focos, en otros frentes pero ¿dónde encontraremos el músculo necesario que nos permitirá afrontar el medio y largo plazo?.

 

1. Qué es el talento
Según la Real Academia Española de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

 

En una definición más operativa, Blasco y Prieto, lo definen como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.

Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.

 

En cada situación económica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis económicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociación para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologías se han buscado técnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informático, relacional, estratégico, innovador o ejecutivo.

 

2. Talento y competencias
Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el éxito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la propia estrategia. Y es en la ejecución de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y líderes de la compañía juegan un papel clave. Los mejores líderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias.

El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de características personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prácticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinación de diferentes tipos de competencias.

3. Talento y empresa
Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras? Tom Watson de IBM lo veía así:“Ustedes pueden retirar casi todo lo que se les antoje de IBM. Pueden llevarse nuestra tecnología, nuestras fábricas o nuestros laboratorios. Pueden quitarnos todas nuestras instalaciones, pero si nos dejan al personal, esta empresa se recreará de la noche a la mañana”.

En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito, gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios Fortune, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.

 

El problema para el Talento en este punto, como en otros temas de la gestión de las personas en la empresa, es mitificarlo y establecer juicios de valor previos, así sostendremos que la gestión del talento no es aplicable en la función pública o en la PYME por entender que sólo las grandes compañías multinacionales con equipos expertos en Recursos Humanos pueden abordarlo, evitando asumir que las buenas prácticas de gestión son aplicables a la organización de cualquier organización.

En general, las empresas tienen una buena metodología para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este ámbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como los citados al comienzo de este artículo no son aisladas, las estadísticas nos dicen que el 67 % de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe.

Liderar bien los factores que facilitan la retención del talento es vital para el desarrollo de la organización. El estilo de dirección, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de selección y fidelización de empleados, la organización del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribución son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivación de los profesionales.

Según un reciente estudio del Centro de Estudios Financieros un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difícil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas.

Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestión nuclear en todo gestor de personas o emprendedor será mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sería focalizar su misión, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino que el verdadero trabajo, debería ser buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirle adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo, y motivarlos, sin duda el buen desempeño de su capital humano garantizarían la vida y el éxito de la compañía a largo plazo.

¿Por qué muchos directivos no lo hacen así? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseñado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos más seguros.

4. Formación y desarrollo del Talento
Pero, ¿podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genéticos o innatos en las personas, pero diversos estudios, como los de Baker o Gagne, avalan el peso específico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.

En el desarrollo del talento, por tanto, la formación estructurada y el entrenamiento desempeñan un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeño, la eficiencia y eficacia de la función directiva.

En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formación, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovación y la visión a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el “know how” de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad.

En este sentido desde la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante venimos trabajando en programas desarrollados con Comités de Expertos Empresariales para el desarrollo de las competencias técnicas y genéricas necesarias para el desarrollo del talento ejecutivo y directivo.

En una crisis que afecta a múltiples aspectos (liquidez, carestía de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiación, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la dirección) y colectivo (del conjunto de la organización) trabajando en la misma dirección.

José Antonio Carrión López   http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=850

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