El manager ideal

 

Hace unos meses, llevamos a cabo una sesión cuyo objetivo era identificar aquellas competencias y habilidades que un mando intermedio (manager a partir de ahora pues me gusta más el termino), debería tener.

En la sesión surgieron como puntos más relevantes los siguientes:
  • 1. Implicado. Si el manager debe ser quien consiga el compromiso de su equipo es esencial que él sea el máximo implicado. Si ello no es así, dificilmente puede conseguir la implicación del resto.

 

  • 2. Dirigir, controlar, planificar. Son sus funciones básicas como responsable de un área funcional y/o equipo. Sin estas habilidades es imposible que pueda ocupar el puesto, pero ¿todos los managers saben dirigir, controlar y planificar? En muchos casos, lo que se hace mejor es controlar, lo que va en contra de otras habiidades aquí expuestas. En cuanto a la dirección no todos los managers están cualificados para ello, pues aunque ponen mucho empeño carecen de conocimientos como directivos (aunque sea de una pequeña parcela dentro de la empresa).

 

  • 3. Conocimientos técnicos y del negocio. Las competencias técnicas son las que están mejor afianzadas en nuestros managers, pues son gracias a la disponibilidad de estas por lo que son contratados y ocupan el puesto. Otra cuestión son sus conocimientos del negocio. No es lo mismo conocer el funcionamiento de la empresa y sus productos / servicios, que tener conocimientos de negocio. Conocer el negocio implica pensar en resultados a una mayor escala, y muchas veces, este manager sólo pone el foco en sus objetivos departamentales sin tener en cuenta una visión global.

 

  • 4. Líder. Identificado por el equipo. El manager debe ser el lider natural, no impuesto de su equipo. Por tanto, debe ser identificado por su propio equipo. Pero ser lider no asegura ser un buen manager. Por supuesto que ayudará, pero el mejor lider es aquel que conoce todas las entresijos del negocio, conoce mejor que nadie su área y puede transmitir y comunicar con convicción. Pero ocurre que muchas veces esto último no se consigue por desconocimiento o falta de interés en aspectos relacionados con la gestión y sobre todo de personas.

  • 5. Visión del negocio. Orientación a resultados. Es esencial que para ser un buen manager tiene que poner el foco en el negocio, y no en su área exclusivamente, sino en general. Existen muchos managers que se consideran buenos pero que no están orientados al negocio aunque ellos creen que sí. Por ejemplo, un jefe de compras que compra en función a su criterio económico pero sin priorizar la calidad, puede estar contribuyendo de forma indirecta a obtener unos resultados mediocres porque los clientes ven el producto de bajo nivel; él está orientado a su resultado pero no al resultado de la empresa. Es un ejemplo que parece exagerado, pero la realidad es que en esta u otras áreas suele ocurrir que la visión del resultado es exclusivamente la de su entorno más inmediato.

 

  • 6. Capacidad de comunicación. El manager debe ser un buen comunicador. Esto implica que debe tener una capacidad innata para ello, si quiere hacer llegar su mensaje al equipo, pero ¿cuántos lo consiguen? ¿cuántos se sienten cómodos comunicando a su equipo? ¿cuántos acaban no comunicando o “enviando a sus colaboradores” a qué les informen otros? Además, para comunicar hay que saber que se comunica y muchas veces, el manager desconoce o incluso considera que no es su problema, algunas cuestiones que debe comunicar a su equipo. Imaginemos cuándo debe comunicar las noticias negativas para los empleados; en esos momentos es cuándo se identifica un buen comunicador.

 

  • 7. Cercano. Empático. Relacionado con el anterior, debe ser comunicador y ser accesible. Comunicación significa hablar y escuchar. Y es en la escucha dónde aparece la cercanía y la empatía. Si unimos ambos es cuándo tenemos a un manager con un buen nivel de liderazgo.

 

  • 8. Motivador. Debe ser capaz de mover a su equipo. La confluencia de las anteriores habilidades serán las que permitan que este manager motive y llegue a comprometer a su equipo. La motivación es más un efecto de unas buenas habilidades sociales que una habilidad por sí sola.

 

  • 9. Capacidad de decisión. Autónomo. El manager debe saber actuar de forma rápida tomando decisiones a veces arriesgadas, pero como dicen quien no toma decisiones no se equivoca, hay muchos managers que consideran que tomar decisiones es un riesgo que no deben asumir, y por tanto, actuan de forma reactiva a lo que le marca su responsable. Para eso, no necesitamos managers. La realidad es que tiene que tener suficiente criterio como para decidir en aquello que puede.

 

  • 10. Dinámico, creativo. Ser dinámico significa estar dispuesto al cambio con el fin de adaptarse con rápidez. Al mismo tiempo, tiene que tener creatividad para conseguir resultados, pues hacer lo que se viene haciendo no permite alcanzar nuevos retos, y siempre hay que estar buscando nuevas formulas que permitan alcanzar el éxito.

  • 11. Resolutivo. Hay que actuar con rápidez. No podemos relentizar la toma de decisiones. Retrasarnos en una decisión muchas ocasiones conlleva un coste que la empresa no puede permitirse. Hay que analizar la situación, por supuesto, pero no dormirnos en la toma de la decisión más idónea. Tampoco hay que ser irreflexivo pues podemos caer en el efecto contrario, con un coste a veces aún mayor. Por tanto, hay que saber buscar el equilibrio entre análisis y acción, y tomar decisiones en tiempo y forma para alcanzar resultados. ¿Están preparados para ello nuestros managers? ¿les podemos dar formación para conseguirlo? Más que formación, deben tener conocimientos suficientes en gestión que les permitan alcanzar este nivel de resolución de forma natural.

 

  • 12. Gestionar el talento. Hay que identificar en el equipo todas las capacidades existentes con el fin de que todos aporten lo mejor. Esto sólo se consigue promoviendo la colaboración en los proyectos y las acciones y la participación de todos, pues la suma de todos es más que las ideas de uno que el resto las lleva a la práctica. El manager debe escuchar el máximo de ideas y puntos de vista. Con ello, no sólo se consiguen mejores resultados, sino que además se compromete más al equipo.

 

  • 13. Integrado con la organización. Esto que parece obvio a veces no lo es tanto. Cuantas veces hemos visto que en un equipo del mismo nivel jerárquico existen diferencias que llevan a perder un inmenso potencial y sobre todo muchas energías. El manager debe dejar de lado sus diferencias y buscar la suma.

 

  • 14. Delegar. Directamente relacionado con la gestión del talento, el manager debe pensar que en su equipo hay personas que lo pueden hacer igual o mejor que él mismo. Debe confiar en su equipo, pues en caso contrario, debe buscar la formula de que su equipo sea capaz de asumir esa delegación o en su defecto tendrá que tomar medidas para prescindir de aquellos individuos que no sumen.

 

  • 15. Autocritico. De los errores se aprende, y por tanto, uno se hace más fuerte y obtiene mejores resultados. Para ello, uno tiene que asumir dichos errores, y no acabar tapándolos con el fin de no quedar en evidencia. El problema en estos casos, y en muchas ocasiones, es que sus responsables no asumen estos errores como un proceso de adaptación o aprendizaje, sino como un punto débil, lo que conlleva que todos en la empresa acaben escondiendo los errores. Esto supone que no acaba nunca de aprender y los errores pueden repetirse.

 

  • 16. Conocimientos en gestión de personas. Gestionar personas es esencial para un manager que tiene un equipo a su cargo. Y para gestionar personas debe conocer las formulas y modelos de gestión, sino difícilmente puede realizar dicha función. Son muchos los managers que consideran que gestionar personas no forma parte de su función, para eso esta Recursos Humanos. Si un manager quiere generar empatía, confianza, comprometer,…, debe ser quien primero informe a su equipo, sepa desarrollarlo, busque el equilibrio retributivo, planifique con equidad, en definitiva, no debe ser un músico de oído sino que sepa que pone la partitura para que su auditorío que es su equipo, entienda y sienta su música.

 

  • 17. Gestor de Conflictos. Aquí no vale ni la táctica del avestruz, escondiendo la cabeza ante un problema; ni tampoco debe ser el “gallo del corral”. Debe tener suficiente mano izquierda para minimizar los conflictos consiguiendo que estos no desestabilicen la integridad del grupo. Debe saber tratar el conflicto, pues él es la primera línea de defensa de la empresa. Si el manager actua con suficiente criterio, se convertirá de forma natural en un lider del equipo, pues valorarán este tipo de actuación. Y esto a su vez, conseguirá que el equipo este más comprometido con el proyecto.

Hemos visto, diecisiete puntos que aparecieron en la sesión, y todos ellos, son fundamentales, pues están muy relacionados. Pero también es cierto que muchos de nuestros managers están lejos de ser el ideal, pues carecen de una, varias o muchas de estas habilidades. Algunas porque por mucha formación que impartamos no se alcanzan de forma natural, otras porque requieren una práctica continua, cosa que no se lleva a cabo, y otras muchas porque nunca se le ha explicado la importancia de aplicarlas, sobre todo aquellas más relacionadas con la gestión.

Ante esta situación ¿Cree qué sus managers son los ideales? Si no ¿qué cree que debería hacer para que lo fueran?

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1023

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